Forfatter: bjorn

Fra den første produksjonen i 1977, til oppstart og etter hvert fallende produksjon av de første gigantfeltene, internasjonalisering, fusjon, overgangen til modne petroleumsprovinser, og oppstart av den til nå siste giganten, Johan Sverdrup – alt vises på en graf over Equinors produksjon fra 1977 til 2020.[REMOVE]Fotnote: Tallene kommer fra Equinor, levert av Eric Mathiesen ved ressurs- og reserveregnskap. 

Norsk olje- og kondensatproduksjon

Olje og kondensat får ofte samlebetegnelsen væske. [REMOVE]Væskeproduksjon inkluderer olje og kondensat som er lette hydrokarboner som kondenseres som væske. Selskapets første væskeproduksjon kom fra Statfjord i 1979 hvor Mobil var operatør fram til 1. januar 1987. Produksjonen av olje økte jevnt og trutt frem til 1996. Mesteparten kom fra Statfjord (oppstart 1979, toppår 1987), Gullfaks (oppstart 1986, toppår 1994) og Oseberg (oppstart 1988, platå 1993–1997) hvor Statoil hadde store andeler.

Statfjord, som er norsk sokkels største oljefelt, nådde platåproduksjon i perioden 1986–1994 og har notert følgende «rekorder»[REMOVE]Fotnote: Kyrre Nese i e-post 8. august 2022.

• Beste dag: 16. januar 1987; 850 204 fat olje per dag (f/d)
• Beste uke: uke 45 1986; 838 263 f/d
• Beste måned: november 1986; 811 587 f/d
• Beste år: 1987; 720 449 f/d

Etter tre år med synkende produksjonstall (1997–1999) gjorde oppstarten av Åsgard på Haltenbanken i Norskehavet i 1999 og oppkjøp av deler av Saga Petroleum at Statoils væskeproduksjon igjen økte fra 2000 til 2002. Men en ny nedadgående kurve varte til 2007.

I 2007 resulterer fusjonen med Hydros olje- og energidivisjon i økning i produksjonskurven, som så avtar jevnt helt til 2019. I 2020 er det igjen en synlig økning, da Johan Sverdrup fikk sitt første fulle år med produksjon. Johan Sverdrup fase II skal ifølge Equinor komme i produksjon i 2022 og er da ventet å levere 720 000 fat olje pr. dag slik at produksjonen gjør enda et hopp oppover.

Norsk gassproduksjon

Selskapets første gass kom fra Frigg i Nordsjøen, hvor Elf var operatør og Statoil partner i lisensen. I september 1985 åpnet Statpipe-rørledningen som gjorde at gass fra Statfjord ikke lenger ble reinjisert i reservoaret, men gikk i rør til Kårstø, dermed økte gassproduksjonen for Statoil.

Equinor er operatør både for olje- og gassproduksjonen på Norges største petroleumsfelt Troll.  Opprinnelig var Statoil operatør for gassproduksjonen og Norsk Hydro for oljeproduksjonen. Gassproduksjonen startet i 1996. Selv om den vises igjen på kurven, er den ikke så dominerende som man kunne tro. Grunnen til dette er for det første at det tar noen år for at produksjonen kommer opp på platå, og for det andre at Statoil bare hadde en mindre andel i feltet ved oppstart (rundt 10 prosent). Den klart største lisensandelen i Troll tilhørte Statens direkte økonomiske engasjement (SDØE).

I forbindelse med privatiseringen av Statoil i 2001 fikk selskapet kjøpe en bit av SDØE sin andel slik at Statoil stod med omkring 20 prosent eierandel i Troll Unit. Dette er synlig som en markant økning på gassproduksjonskurven.

I 2000 startet gassproduksjonen på Oseberg i Nordsjøen etter tolv år med oljeproduksjon, og Statoil overtok andeler av Saga, noe som er synlig på den økende gassproduksjonskurven.

I 2002 produserer Åsgard gass for fullt, og samlet gassproduksjon ble mer enn doblet på kun to år.

Deretter øker gassproduksjonen jevnt fremt til 2007 da fusjonen med Hydros olje- og energidivisjon viser igjen som et markant hopp (hvorav Troll utgjør en betydelig andel).

Produksjonen stiger ytterligere i 2008 da dette er første hele året med produksjon fra de store gassfeltene Snøhvit i Barentshavet og Ormen Lange i den sørlige delen av Norskehavet, og har siden vært noenlunde stabil.

Internasjonal væskeproduksjon

Den første internasjonale produksjonen (utenom de grenseoverskridende feltene Statfjord, Frigg og Murchison ved grensen mot UK) kom fra Kotterfeltet i Nederland, som startet i 1984. Sammen med produksjon fra Victorfeltet i Storbritannia og noe produksjon fra Bongkotfeltet i Thailand var den internasjonale oljeproduksjonen beskjeden.

Oljefeltkomplekset Azeri Chirag Guneshli (Aserbajdsjan) hadde sin oppstart i 1997. Selv om Statoil hadde en beskjeden andel i feltet på 8,56 prosent, viser produksjonen igjen på kurven, ikke minst i årene rundt 2010 når produksjonen på sitt høyeste.

I 2001 kom den første produksjonen fra Angola hvor Statoil var partner. Selv om det har vært problemer knyttet til selskapets engasjement i landet, så har dette vært av de mer innbringende internasjonale prosjektene.

Neste markante hopp oppover kom som følge av fusjonen i 2007 da selskapet også fikk hånd om med den internasjonale porteføljen til Hydros olje- energidivisjon. Dette gjorde det fusjonerte selskapet til «verdens største operatør på havdyp over 100 meter». [REMOVE]Fotnote: Statoil årsrapport 2006. s. 4.

I 2011 startet den første oljeproduksjonen både fra Brasil (Peregrinofeltet) og oljesand i Canada. Det påfølgende året, da disse feltene var godt i gang, økte den internasjonale væskeproduksjonen med 30 prosent. Samtidig kjøpte Statoil seg inn i Bakken og Three Forks i USA, såkalt «tight oil» som bidro til økt produksjon. I 2017 kvittet Statoil seg med eierskap i oljesand, og siden da har oljeproduksjonen fra internasjonal virksomhet vært svakt synkende.

Internasjonal gassproduksjon

Gass fra felt utenom Norge har utgjort en svært liten del av den samlede produksjonen til Statoil/Equinor. Siden 2004 har den vært jevnt økende, og utgjorde i 2020 i overkant av 10 prosent av Equinors samlede produksjon. Det aller meste av dette er knyttet til den amerikanske skifergassen der Statoil først kom inn i 2008 (Marcellus), gass fra Algerie (In Salah), samt fra den aserbajdsjanske delen av Kaspihavet (Shah Deniz).

Produksjonen fra Marcellus har økt jevnt som følge av teknologiutvikling innenfor landbasert utvinning av gass fra tette bergarter, og har utgjort den største delen av økningen fra 2011. I 2015 solgte Statoil seg ned med 15,5 prosent i Shah Deniz, noe som er synlig på produksjonskurven.

Equinor og norsk sokkel

Norsk sokkel og Equinor kan sies å ha gått hånd i hånd og har i store trekk en parallell utvikling. Equinor har historisk hatt gjennomsnittlig 22 prosent av produksjonen på norsk sokkel. Ved oppstart av Statfjord i 1979 gikk denne andelen raskt fra null til over 20 prosent i takt med produksjonsprofilen på feltet (Statfjord stod i perioder for over 50 prosent av norsk oljeproduksjon).

Da Statfjordfeltet gikk av platå og en rekke andre felt med lavere eller ingen Statoil-andel kom i produksjon, sank Statoils andel av samlet norsk produksjon. Ved delprivatiseringen og Statoils oppkjøp av en del SDØE-andeler i 2001, økte Statoils produksjon betraktelig. Selskapets prosentvise produksjon på norsk sokkel steg naturligvis også.

Et ytterligere hopp skjedde ved fusjonen i 2007 da Statoils andel av norsk olje- og gassproduksjon kom opp i en tredjedel, og har holdt seg omtrent der til 2020. Dersom Equinors internasjonale produksjon inkluderes, har selskapets volumer i gjennomsnitt vært 28 prosent av norsk sokkels samlede produksjon, og har etter 2010 stort sett vært over 50 prosent.

Det er verdt å merke seg at norsk sokkel som helhet tidlig på 2000-tallet gikk over fra å være en oljeprovins til en gassprovins målt etter volum. Equinor, derimot, produserer mer olje enn gass.

Norsk sokkel vs. Equinor produksjon. Illustrasjon: Björn Lindberg/Norsk Oljemuseum

Mulighetsbilder for produksjonsutviklingen på norsk sokkel. Kilde: Oljedirektoratets ressursrapport 2022

Statoil & Equinor produksjon 1979 – 2020. Illustrasjon: Björn Lindberg/Norsk Oljemuseum

Statoil & Equinor akkumulert produksjon 1979 – 2020. Illustrasjon: Björn Lindberg/Norsk Oljemuseum

I det store og hele har Equinors produksjonskurve fulgt norsk sokkels utvikling. Men siden begynnelsen av 2000-tallet har Equinors produksjon hatt en noe flatere utvikling enn samlet produksjon på norsk sokkel, som er fallende. Dette skyldes at Equinor ikke er blant de større andelshaverne i tidlige gigantfelt som Ekofisk og Valhall, som begge har synkende produksjon. Men Equinor har betydelige andeler i flere felt som enda ikke har kommet i halefasen (Åsgard, Snøhvit, Ormen Lange).

Fra 1979 til og med 2020 har Equinor produsert til sammen 15,5 milliarder fat oljeekvivalenter, hvorav en tredjedel var gass og to tredjedeler væske. I oljeekvivalenter er dette nok til å forsyne verdens samlede oljeforbruk i 155 dager, eller omtrent det samme som hele Ekofisk, Statfjord, Oseberg og Johan Sverdrup til sammen (de fire største feltene på sokkelen bak Troll). Noen av milepælene som er oppnådd underveis:

• 1991: akkumulert produksjon overstiger 1 milliard fat oljeekvivalenter
• 2002: daglig produksjon overstiger 1 million fat oljeekvivalenter
• 2005: akkumulert produksjon overstiger 5 milliarder fat oljeekvivalenter
• 2012: daglig produksjon overstiger 2 millioner fat oljeekvivalenter
• 2013: akkumulert produksjon overstiger 10 milliarder fat

For Equinor, som med sokkelen i sin helhet, vil produksjonen gå noe opp de nærmeste årene som følge av at Johan Sverdrup fase II kommer i produksjon, men på mellomlang og lang sikt vil produksjonen falle merkbart. Hvor fort den vil falle avhenger av etterspørsel, ressurstilvekst (hvor mye som blir funnet) og teknologiutvikling (hvor mye mer som kan utvinnes av oljen og gassen i reservoarene).

Først ut var samarbeidet med Esso, som lærte Statoil å bli operatør for leting og produksjon. [REMOVE]Fotnote: Delen om samarbeidet med Esso er i stor grad basert på Hanisch, T., Nerheim, G., & Norsk petroleumsforening. (1992). Fra vantro til overmot? (Vol. 1). Oslo: Leseselskapet. S. 370-372. Delen om samarbeid med Mobil om Statfjord utbyggingen er i hovedsak basert på Elisabeth Ugland Moland sin mastergradsavhandling. Moland, Elisabeth Ugland. (2011). Fra lærling til mester: Kunnskap og kompetansebygging i Statoil årene 1972–1986. (Mastergradsavhandling). Universitetet i Agder, Kristiansand. Hentet fra: https://uia.brage.unit.no/uia-xmlui/bitstream/handle/11250/139504/HI-500%202011%20Vsr%20Masteroppgave%20Elisabeth%20Ugland%20Moland.pdf?sequence=1&isAllowed=y

Esso lærer Statoil leting og produksjon

Under diskusjonene i Stortinget om tildeling av nøkkelblokker og grenseblokker ble det reist tvil om Statoil hadde den kompetansen som skulle til for å drive med boring på egen hånd.  Da Esso i forbindelse med tildelinger av tredje konsesjonsrunde tilbød selskapet teknisk assistanse var det av stor interesse. Statoil ville gjennom et slikt samarbeid tilegne seg nødvendig kompetanse.

Om selskapene fikk tildelt lisenser var avtalen at Statoil kunne plassere folk i Essos operasjonelle organisasjon for å få erfaring. Esso ville i starten være ansvarlig for Statoils traineer i det daglige og for å gi dem videreopplæring. Etter hvert som personellet ble kvalifisert skulle det operasjonelle ansvaret overføres til Statoil.

I tillegg til å opplæres i leteboring, tilbød Esso å assistere Statoil i driften av leteriggen «Ross Rig» som Statoil nylig hadde inngått letekontrakt med.

Da Industridepartementet i november 1974 tildelte nye lete og produksjonslisenser ble Statoil utpekt som operatør for lisens 038, blokkene 15/11, 15/12 og 6/3 med Esso som teknisk operatør. Opplæringen kunne begynne.

Statoils første brønn, 15/12 – 1, ble boret på det som siden ble kjent som Sleipnerområdet i juli 1975. Statoil var operatør og Esso teknisk assistent, men i realiteten var det nok Esso som gjorde jobben. Statoils folk var læregutter.[REMOVE]Fotnote: Equinor.no. (2000. 4. juli). Hentet fra: https://www.equinor.com/no/news/archive/2000/07/04/DrillingFor25years Det ble ikke gjort funn, men Statoil fikk den erfaringen selskapet trengte for å stå på egne bein og etablere seg som en teknologisk kompetent organisasjon.

Året etter skulle Statoil få sin svenneprøve og for første gang bore en letebrønn på egenhånd. Også den ble boret fra «Ross Rig», og denne gangen var det treff. Dette var i blokk 1/9, i nærheten av Ekofisk, og strukturen ble gitt navnet Tommeliten Alpha.

Et mål var nådd – Statoil var blitt et operativt leteselskap med kompetanse i egne rekker.

Samarbeid om Statfjord

Samtidig som at Statoil ble lært opp i leteboring og drift av egen leterigg, startet en annen avdeling opplæringsprogram i utbygging av et felt gjennom en samarbeidsavtale med Mobil om lisens 037. Denne omfattet Statfjordfeltet. Statfjordutbyggingen skulle bli helt avgjørende for at Statoil skulle bygge opp nok kompetanse til selv å bli fullverdig operatør for et produserende felt.

Lisensbetingelsene gjorde det klart at det nyetablerte selskapet skulle overta operatøransvaret etter ti år. Da måtte Statoil først lære å kjenne feltet. Mobil forpliktet seg til å overføre den nødvendige kompetansen. Statoil skulle nå involveres i flest mulig av prosessene og avgjørelsene som angikk Statfjord.

Statoil fikk gjennom dette, på nært hold, følge og ta aktiv deltakelse i utviklingen av et av verdens største offshore oljefelt.

Selskapet startet oppbygging av en skyggeorganisasjon som til slutt skulle ta helt over, og ekspanderte raskt. Først til et par hundre, så opp mot tusen medarbeidere.

Statoil hadde «rett til å la rimelig antall av sine ansatte arbeide sammen med operatøren med sikte på en hensiktsmessig opplæring av Statoils personell på forskjellige trinn».[REMOVE]Fotnote: Hanisch, T., Nerheim, G., & Norsk petroleumsforening. (1992). Fra vantro til overmot? (Vol. 1). Oslo: Leseselskapet: 370.

Mobil var i de første årene den som leverte den viktigste delen av arbeidskraften og teknologien, men allerede i 1973 var Mobil i gang med å lære opp Statoilpersonell. Flere Statoilansatte ble sendt verden rundt til Mobil sine opplæringsinstitusjoner. Forskningssenteret i Dallas, Research Centre, ble hyppig brukt. Under de seismiske undersøkelsene som ble gjort, var Statoil representert med en person som skulle observere og jobbe sammen med utforskningsgruppen til Mobil i London.

Samtidig som mange reiste ut av Norge for å få opplæring, dukket flere opplæringsmuligheter opp i Norge. Vinteren 1974/75 fikk ingeniører fra Statoil plass i lengre opphold i Mobils interne organisasjon i Stavanger. Statoil la inn krav om at de utplasserte måtte få utfordrende oppgaver, og det ble forutsatt at de fikk mulighet til å delta aktivt i alle deler av driften.

For å lede selve utbyggingsprosjektet etablerte Mobil en egen prosjektgruppe for hver plattform: Project Task Force. Det var i disse gruppene Statoil hadde flest utplassert. Prosjektgruppene rapporterte direkte til operatøren, men medlemmene av gruppene kunne bli pålagt av Statoil å innhente informasjon om Statoil skulle trenge det. Statoil kunne dermed ivareta alle sine interesser – uten å være operatør.

I 1975 etablerte Statoil en egen avdeling som skulle representere Statoil i alle saker som gjaldt Statfjord. Leder for gruppen ble Olav K. Christiansen. Avdelingen arbeidet tett med andre avdelinger i Statoil.

Samarbeidet mellom Mobil og Statoil om utbygging av Statfjordfeltet var avgjørende for Statoils kompetanse og for å klargjøre selskapet til større oppgaver – som operatør på Gullfaks.

Først måtte et styre på plass. Det var bestemt at det var selskapets generalforsamling, representert av ansvarlig statsråd, som skulle utpeke styrerepresentantene. Ansvarlig statsråd i juni 1972 var Finn Lied fra Arbeiderpartiet.

Konstituerende generalforsamling fant sted 18. september 1972. Til stede som stifter var industriminister Finn Lied. Fra departementet møtte ellers departementsråd O.C. Müller, statssekretær Arve Johnsen (som senere tiltrådde som administrerende direktør i samme selskap), ekspedisjonssjef Knut Dæhli, byråsjefene Harald A. Sommernes og Karl-E. Manshaus i Industridepartementets oljeavdeling og konsulent Nils Heilemann. Dessuten representanter fra Riksrevisjonen og representant for det kommende styret, høyesterettsadvokat Jens Chr. Hauge.[REMOVE]Fotnote: SAST/A-101656/0001/A/Aa/Aaa/L0001. Protokoll fra konstituerende generalforsamling for den norske stats oljeselskap A/S. Hentet fra: https://www.digitalarkivet.no/oe10511205100002

Lied hadde, sammen med sin statssekretær Arve Johnsen, tidlig klart for seg hvem de ønsket seg som styreformann. Regjeringen bifalt Lieds forslag om å gi oppdraget til hans nære venn og allierte, Jens Chr. Hauge.[REMOVE]Fotnote: Njølstad, O. (2008). Jens Chr. Hauge: Fullt og helt. Oslo: Aschehoug: 630 Hauge og Lied kjente hverandre godt, de hadde begge vært motstandsmenn under andre verdenskrig. Begge tilhørte dessuten Arbeiderpartiets indre krets og var på 1960-tallet med på å utforme Arbeiderpartiets partiprogram.[REMOVE]Fotnote: Wicken, Olav. (2014. 12. oktober) Finn Lied i Norsk biografisk leksikon på snl.no. Hentet 26. juni 2020 fra https://nbl.snl.no/Finn_Lied

Hauge var jurist og politiker. På grunn av sitt arbeid som Milorg-leder under andre verdenskrig, ble han etter 1945 forsvarsminister i en alder av 30 år. Han var ansvarlig for opprettelsen av Forsvarets Forskningsinstitutt i 1946, hvor den senere industriminister Lied i 1957 ble forskningssjef. I 1952, da Hauge gikk av som forsvarsminister, fikk han en nyopprettet stilling på partikontoret på Youngstorget, hvor han aktivt deltok i utformingen av den norske industripolitikken. Da Hauge gikk av som styreleder i 1974, var det nettopp Finn Lied som etterfulgt ham.

Generaldirektør, Vidkunn Hveding, ble selskapets viseformann. Han var sivilingeniør og høyrepolitiker. Hvedings yrkeserfaring fra ulike deler av energiforsyningen, og hans lederkompetanse fra samme bransje, gjorde ham til en faglig ekspert. Han hadde også med seg en bred internasjonal erfaring inn i styrevervet, med rådgivnings- og konsulentvirksomhet blant annet i Etiopia, Brasil og Kuwait, samt en rekke verv i industri og skipsfart.

Generalforsamlingen utnevnte videre stortingsrepresentant, Aksel Fossen, fra Arbeiderpartiet, krigsseiler i seks år og en av de mest respekterte industripolitikere Norge hadde. «Kraftsosialisten» fra Odda ble han kalt.[REMOVE]Fotnote: Stortinget – Møte torsdag den 22. oktober 2009 kl. 10. Minnetale over tidligere stortingsrepresentant Aksel Fossen 

I tillegg kom direktør, Per Mauritz Hanssen, ved Kaarbøs mekaniske verksted i Harstad fra Høyre inn.  Til slutt ble dosent Aage Solbakken, som var ansatt ved NTHs institutt for industriell kjemi, utnevnt som styrets vara.

Sammensetningen av styret gir inntrykk av et politisk kompromiss mellom datidens største partier. To fra Arbeiderpartiet og to fra Høyre. Felles for dem alle var at de hadde kompetanse fra ulike felt, industri og politikk som var relevant for Statoils virksomhet.

Styret som ble valgt, skulle sitte fram til ordinær generalforsamling i 1975.

Selskapet trenger ansatte

«Nasjonal styring og kontroll» var, fra og med tidlig 1970-tall, den overordnede målsettingen for norsk oljepolitikk. For Statoil betydde det teknologisk kontroll. En måte å oppnå det på, var å bygge en organisasjon som behersket alle teknologiske utfordringer ved å operere i Nordsjøen på plass så raskt som mulig og det betydde igjen å ansette det beste teknologisk, kompetente mannskap.[REMOVE]Fotnote: Stortinget – Møte torsdag den 22. oktober 2009 kl. 10. Minnetale over tidligere stortingsrepresentant Aksel Fossen 

Allerede dagen etter den konstituerende generalforsamlingen i Den norske stats oljeselskap A/S, sendte Hauge ut møteinnkallelse til selskapets første styremøte. Møtet ble avholdt 5. oktober 1972 i Drammensveien 40 i Oslo. Styrets mest presserende oppgave var å gi selskapet en daglig ledelse. Først måtte en handlekraftig og visjonær direktør på plass. Stillingen ble lyst ut, men Hauge kunne raskt konstatere at søknadene var «nokså meget av en skuffelse». Hauge, sammen med Lied og departementsråd O.C. Müller ble enige om å se seg om etter andre kandidater. Flere ble vurdert, men valget falt på avtroppende statssekretær Arve Johnsen.[REMOVE]Fotnote: Njølstad, O. (2008). Jens Chr. Hauge: Fullt og helt. Oslo: Aschehoug: 631 Han var utdannet siviløkonom og jurist, hadde erfaring fra oljebransjen så vel som fra det oljepolitiske toppsjikt. «En mann alle styrets medlemmer kjente som en usedvanlig dyktig mann og en utpreget ledertype» som det står i styrereferatet.[REMOVE]Fotnote: Protokoll styremøte Den norske stats oljeselskap a.s. 5.10.1972. SAST, Pa 1339 – Statoil ASA, A/Ab/Aba/L0001: Styremøteprotokoller, 05.10.1972 til 14.12.1978, 1972-1978, s. 9

Flere kandidater trengte ikke, ifølge Hauge, å hentes inn.

På samme styremøtet fikk formannen styrets velsignelse til å sette inn stillingsannonser i en rekke av landets aviser og delvis i utenlandske oljetidsskrifter.[REMOVE]Fotnote: Protokoll fra styremøte i Den norske stats oljeselskap A/S (1972. 5. oktober) Hentet fra: http://urn.digitalarkivet.no/URN:NBN:no-a1450-db60034661000003.jpg Det nye selskapet etterspurte «dynamiske personer» mellom 30 og 50 år med utdanning og praksis innen områder som geologi, geofysikk, petroleumsteknologi, petrokjemisk industri, internasjonal finans og økonomi samt administrasjon. Det var ledergruppen som først skulle på plass.

I desember 1972 var administrerende direktør Arve Johnsen ansatt, og de første samtalene med aktuelle kandidater til andre stillinger kunne begynne. Det ble ikke utarbeidet stillingsbeskrivelser. Den nye direktøren ville ha medarbeidere med selvstendige standpunkter, driftserfaring og besluttsomhet.[REMOVE]Fotnote: Johnsen, A. (1988). Utfordringen: Statoil-år. Oslo: Gyldendal.s.26 De som ønsket formelle stillinger eller titler, ble avvist. «Jeg var fast bestemt på ikke å ansette folk med slike nykker», skriver Johnsen i sin første memoarbok.[REMOVE]Fotnote: Johnsen, A. (1988). Utfordringen: Statoil-år. Oslo: Gyldendal.s.26

Selskapet hadde få problemer med å rekruttere kompetente nordmenn i økonomiske og administrative oppgaver eller i generelle ingeniørstillinger. Petroleumskompetanse var det verre med.

Det er vanskeleg å seie akkurat når forteljinga om Mongstad byrja. Sånn reint kronologisk har den ei byrjing, så klart. Det byrja med at Hydro og så British Petroleum (BP) bygde eit raffineri på Mongstad på 1970-talet, men planane hadde eksistert lenge før det. Historia haldt fram med at Statoil fekk ein plass på Mongstad i 1976 og så fekk meir og meir å seie heilt til Hydro i 1987 selte seg ut av raffineriet. BP hadde forsvunne for lenge sidan.

Men det er ikkje den forteljinga eg vil fortelje om her. Det er ikkje den forteljinga som går igjen – eller gjekk igjen – i familieselskapa. Etablering og oppkjøp er berre opptakten til alt dramaet som skjedde på 1980-talet, då politikarane velvillig eller motvillig gav si støtte til å bygge ut raffineriet, då Hydro fekk nok, då Statoil ikkje sa stopp og alle fekk sjokk, eller noko i den duren.

Det er ei forteljing om korleis eit raffineri kunne bli skrekkeleg mykje dyrare og korleis nokon blei sinte, medan dei mumla meir eller mindre høgt: «Kva var det vi sa?» Temaet for denne teksten er ikkje det som skjedde. I denne teksten vil eg undersøke kva som er grunnen til at denne forteljinga har fått plass i så å seie alle historiebøker om Statoil, som den litt flaue forteljinga som alltid blir dratt fram i familieselskap – sjølv om alle har høyrt historia før. Dette er ei forteljing om politikk, om industririvalisering, om fornuft og kjensler, om imperiebygging eller ikkje imperiebygging, om «symptomet Mongstad» og om at det er flautt å innrømme feil. Men kanskje viktigast så er det ei god historie.

Ei forteljing med god dramaturgi

Det kan vere vanskeleg å tidfeste den gode historia om Mongstad, men tematisk har den ein tydeleg start og ein endå tydelegare slutt. Det startar med planar om å bygge ut raffineriet, held fram med kamp om å få lov til å gjennomføre og ei gjennomføring som skjer parallelt med at prosjektet blir dyrare og dyrare. Avslutninga er Arve Johnsen og styret sin avgang – og ei endra retning i Statoil si historie. Det er ingen som skriv korleis Mongstad-raffineriet klarte seg økonomisk etter at det stod ferdig og byrja å produsere.

I tillegg til innleiing, hovuddel og avslutning har forteljinga òg tydelege karakterar. Det er Statoil og Hydro, Johnsen og diverse sjefar i Hydro, det er politikarar på venstre- og høgresida i norsk politikk – mor og far staten. Og i bakgrunnen lurer Statoil-styret, fyrst som statistar, seinare med roller som får dramaet til å snu.

For det er eit drama. Det har alt: intriger, skuldingar om imperiebygging, om stat i staten.

Som tilskodar kan ein velje kven ein vil støtte, den vågale, litt uforsvarlege og noko kjenslestyrte Statoil eller den sindige, (alt for?) fornuftige Hydro. Dei er som to brør som kjemper om foreldras gunst, om støtte frå «mor og far», staten. Foreldra har kvar sin yndlingsson, men det er kreftar utanfor (gjerne kalla veljarar) som avgjer kven av brørne som til ei kvar tid får størst fordelar.

Eit anna viktig element er at denne forteljinga ikkje er billig. Den kosta faktisk minst tre gonger så mykje som det som var planlagt.

Mongstad-forteljinga har element ved seg som gjer at den appellerer til forteljaren i oss, samtidig er det sider ved den som er såpass kompleks at det stadig finst noko å undersøke. Det kanskje mest interessante er likevel at forteljinga om Mongstad òg kan settast inn i ein større kontekst og bli historia om Statoil.

To forteljingar om Mongstad, to historier om Statoil

«Det var knyttet stor prestisje til Mongstad-prosjektet», skriv historikar Gunnar Nerheim.REMOVE]Fotnote: Nerheim, Gunnar. Norsk oljehistorie. En gassnasjon blir til. Bind 2. Leseselskapet. 1996, s. 249. Det er liten tvil om det. Statoil hadde store ambisjonar for Mongstad-raffineriet, ambisjonar som på mange måtar var knytt til Statoil si tyding som eit integrert oljeselskap, eit oljeselskap som ikkje berre leita etter og produserte olje, men som òg raffinerte olje og selte oljeprodukt. Arve Johnsen med fleire hadde brukt mykje tid på å overtyde politikarane om at tida no var inne for å bygge ut raffineriet på Mongstad. Kanskje var det eit umedvite ynskje om å vise at Statoil var blitt så vaksen at det kunne klare å gjennomføre eit så stort og krevjande prosjekt.

Johnsen trengte ikkje å overtyde Arbeidarpartiet om at det var ein god idé. Det hadde tru på ideen – på Statoil. Mellompartia var vanskelegare å appellere til, men til slutt fekk saka gjennomslag hjå Kåre Kristiansen, KrF-mannen som var statsråd i Olje- og energidepartementet. Høgre gav seg – svært motvillig, skriv Kåre Willoch. Ifølgje han sjølv bøygde han av for å unngå ein regjeringskonflikt som ville ende med at regjeringa måtte gå av.[REMOVE]Fotnote: Willoch, Kåre. Minner og meninger 3: Statsminister. Schibsted. Oslo. 1990, s. 304.

Då den etter kvart gigantiske budsjettoverskridinga var eit faktum, var ikkje lenger Willoch statsminister i Noreg, men han var kanskje likevel ein av dei som ikkje akkurat gjorde det lettare for Johnsen å innrømme at det hadde gått galt.[REMOVE]Fotnote: Nerheim, Gunnar. Norsk oljehistorie. En gassnasjon blir til. Bind 2. Leseselskapet. 1996, s. 249. Kanskje er det litt som ein ungdom som har lova foreldra at, jo, han taklar det, han får til den vaksne situasjonen, og så likevel må ringe heim til mor og far for å få hjelp, for å be dei om å sette meir pengar inn på kontoen.

Ei slik historie er det freistande å pynte litt på, jobbe for å eige. Johnsen og Willoch har begge skrive ned deira versjonar av det som skjedde på Mongstad. Begge er dugande ettermælebyggarar.

Johnsen har fortalt om teikningar som ikkje stemte med terrenget, om prisar som plutseleg var mykje høgare enn dei hadde vore før, om dårleg timing, men aldri om at det var ein dårleg idé. Statoil var blitt 15 år, det kunne klare seg utan han, har han fortalt.[REMOVE]Fotnote: https://tv.nrk.no/serie/mitt-liv/sesong/2/episode/3 Intervju med Arve Johnsen, lasta ned 9. april 2021. Selskapet var ikkje noko barn lenger, men det hadde kanskje ungdommens trass?

Willoch går lenger i sine memoarar. Det kjem tydeleg fram at trass eller ikkje trass, det var ikkje nokon god idé, ikkje Mongstad, og ikkje Statoil. Slik går det når staten skal styre eit selskap. Det er aldri ein god idé, sjå berre korleis det gjekk på Mongstad.

Willoch skreiv desse memoarane i 1990. Krassheita er tydeleg å lese i kapittelet om Mongstad.[REMOVE]Fotnote: Aven, Håvard Brede. Høgres syn på statleg eigarskap i norsk oljeverksemd 1970–1984. Universitetet i Oslo. 2014, s. 17. Kanskje burde Willoch ha venta nokre år med å skrive denne historia. Det finst fordelar med å skrive ned historier medan du har dei friskt i minne, men noko som du hugsar så godt, kan det kanskje òg vere litt lurt å få på avstand fyrst, få litt perspektiv på.

Historikar Eivind Thomassen meiner at mangel på avstand er ein av nøkkelgrunnane til at det finst så mange forteljingar om Mongstad. Mange bøker om norsk oljehistorie og om Statoil, påpeikar han, er skrive på 1990-talet, kort tid etter at Mongstad-saka hadde rast gjennom media. Bøkene er skrivne i ei tid då Mongstad-skandalen kjentest svært essensiell.[REMOVE]Fotnote: Thomassen, Eivind 2020. The Crude Means to Mastery. Norwegian national oil company Statoil (Equinor) and the Norwegian State 1972-2001, s. 162. Dei som har skrive oljehistorie seinare har kanskje lese desse bøkene og funne ut at Mongstad-forteljinga er like viktig. Kanskje er ikkje Mongstad sitt problem at det er knytt store summar til namnet, men at det har konstant dårleg timing?

Symptomet Mongstad

Dersom ein søker opp Mongstad på Nasjonalbiblioteket, kjem det opp drygt 5000 treff i bøker og nesten 100 000 avistreff.

Eg er langt på veg samd med Thomassen når han meiner at grunnen til at det finst så mange Mongstad-forteljingar er at mange av Statoil-historiene – oljehistoriene – er skrivne kort tid etter Mongstad-skandalen. Det har heller ikkje hjelpt Mongstad sitt rykte at Johnsen og Willoch har skrive utførleg om sine erfaringar.

Eg trur likevel ikkje at det er heile historia. For å forklare kvifor historikarar og andre meir eller mindre profesjonelle historikarar har kome tilbake til historia om Mongstad, trur eg det er viktig å anerkjenne at dette er ei god historie, samtidig som det stadig er mogleg å finne nye lag og nye nyanser.

Minst like viktig trur eg det har vore at dette er ei forteljing som seier mykje om Statoil – eller som i det minste har blitt brukt til å seie mykje om Statoil. Arve Johnsen ville, med Mongstad, stadfeste Statoil som eit integrert oljeselskap. Høgresida, med Kåre Willoch i spissen, ville stadfeste Mongstad som eit symptom på det som var gale i Statoil. Mongstad blei eit symbol for Statoil si utvikling og for Statoil sine skuggesider, eit symbol og eit symptom på utfordringar i Statoil, for forholdet mellom Statoil og Hydro, og for forholdet mellom Statoil og politikarane, både på venstre- og høgresida i norsk politikk.

Mongstad-forteljinga kan lesast som Statoil si historie i miniatyr. Eg trur dessutan mange har fortalt ho nettopp for å sikre at det var deira versjon av forteljinga som blei ståande, deira Statoil-historie som blei kjent, for vi vil jo alle eige den historia som definerer oss.

Statoil/Equinor har gjennom årene jobbet med ulike likestillingstiltak. Disse har i stor grad fulgt den statlige linjen i utforming og formål, og det er derfor naturlig at også disse nevnes. Artikkelen innledes med en bakgrunn for problemstillingene rundt kjønn, likestilling og mangfold i petroleumsnæringen, for så å gå inn på utviklingen i Statoil gjennom 1980- og 1990-tallet, samt årene fra 2000 og fremover.

Kjønn og likestilling i petroleumsnæringen

Opp gjennom årene har det vært en betydelig utvikling innen kjønnenes utdannelsesvalg, hvilke typer stillinger kvinner og menn har og ikke minst holdninger knyttet til dette, i Statoil som i petroleumsnæringen og i næringslivet og samfunnet ellers. Kvinners karrierevalg i petroleumsnæringen har i stor grad vært preget av tradisjonelle valg. I Statoil jobbet kvinner fra opprettelsen av selskapet med administrasjon og catering på land, og i begynnelsen var det bare menn som arbeidet offshore i Nordsjøen. Å drive leteboring eller oljeutvinning ble sett på som en jobb for mannfolk da produksjonen på norsk sokkel startet på begynnelsen av 1970-tallet. Det var møkkete, røft og fysisk krevende skiftarbeid. Etter hvert kom imidlertid kvinnene om bord på installasjonene. Noen fikk jobb i forpleiningen, andre som sykepleiere. Noen var også ute på dekk eller i andre tekniske stillinger. Felles for alle som tok på seg en turnusjobb offshore på 70-tallet, var at de kom til arbeidsplasser bygget av og for menn.

Tidlig i petroleumsnæringens historie havnet altså kvinner ofte i omsorgsjobbene, og hadde ikke like lett for å avansere som sine mannlige kollegaer. Årsakene til den skjeve kjønnsbalansen i oljebransjen på 70-tallet er mange og sammensatte, men utover dette tiåret ble kravet om likestilling mellom kjønnene tydeligere både politisk og blant folk flest. I 1972 ble Likestillingsrådet oppnevnt, og i 1978 ble likestillingsloven vedtatt. I takt med det økte kravene om kvinners rettigheter også i norsk petroleumsvirksomhet. I 1979 fastsatte Oljedirektoratet en midlertidig forskrift for boliginnkvartering som påla operatørene å legge til rette innkvartering og toalettforhold slik at både kvinner og menn kunne arbeide på plattformene. Inntil da hadde sikkerhetsbestemmelsene av 1976 som gjaldt offshorevirksomheten kun omfattet “de nødvendige rom for innkvartering av de personer som til enhver tid oppholder seg på anleggene” uten å ta eksplisitt hensyn til kjønn.[REMOVE]Fotnote: Oljedirektoratet 1979: Midlertidige forskrifter for boligkvarter på produksjonsanlegg m.v. Industridepartementet 1976: Sikkerhetsforskrifter for produksjon m.v. av undersjøiske petroleumsforekomster. Kgl. Res. Av 9. juli 1976.

Oljedirektoratet var med forskriften om boliginnkvartering en av instansene som la sterkest press på oljebransjen om å tilrettelegge for kvinner. Forskriften ble et viktig likestillingspolitisk tiltak som ble gjort for den norske oljebransjen, og åpnet formelt dørene for kvinner offshore. Oljedirektoratets rolle skal likevel ikke overdrives. De drev ikke aktivt likestillingsarbeid, men fulgte opp det likestillingsloven og arbeidsmiljøloven sa om tilrettelegging for begge kjønn på norsk sokkel. Det gjenstod imidlertid et betydelig arbeid med holdningene til kvinners deltakelse i bransjen.

Selv om mye har skjedd opp gjennom tiårene, har oljeindustrien fortsatt å være mannsdominert helt opp til våre dager, spesielt offshore. Så sent som i 2017 var andelen kvinner blant de offshoreansatte bare på knappe 11 prosent. Av disse jobbet hele 29 prosent i forpleining, mens dette til sammenligning gjaldt kun fire prosent av mennene.[REMOVE]Fotnote: Øystein Fjelldal og Atle Blomgren (2019). Kartlegging av offshoreansatte 2017. Rapport 10-2019. Stavanger, NORCE. Samtidig viser ulike omdømme- og rekrutteringskampanjer fra oljeselskapene i nyere tid at man ønsker å vise frem et yrkesliv offshore (som i petroleumsnæringen ellers) med kvinnelige ledere og rollemodeller som klatrer på karrierestigen. Statistikken viser at selv om andelen kvinner offshore stabilt ligger på 10 prosent, har kvinneandelen i petroleumssektoren generelt økt fra cirka 16 prosent i 2003 til 20 prosent i 2016. Veksten skjer særlig blant kvinner med høyere utdanning. Av kvinnene i petroleumssektoren har cirka 60 prosent høyere utdanning, mens tallet er 36 prosent blant menn.[REMOVE]Fotnote: https://www.ssb.no/arbeid-og-lonn/artikler-og-publikasjoner/sysselsatte-i-petroleumsnaeringene-og-relaterte-naeringer-2016

Det vil selvsagt være store forskjeller mellom arbeidsplassene på kontor, landanlegg og offshore når det gjelder slike forhold, men trenden synes å være at mens næringen i stor grad har lykkes i å rekruttere høyt utdannede kvinner til stillinger på land, har bemanningen offshore i større grad forblitt kjønnsdelt og mannsdominert. Selvsagt er det kvinner som er plattformsjefer og har andre tekniske stillinger offshore, men høyt utdannede kvinner er gjerne offshore i perioder, som et trinn på karrierestigen sin. De blir ikke i en offshorejobb lenge nok til å rekke å få samme erfaringer som de som er fast i andre typer stillinger. Tidligere forskning viser at kvinner med høy utdanning og stillinger høyt oppe i petroleumsnæringen har opplevd å ha god påvirkning på egne jobber, og i liten grad har blitt utsatt for negative holdninger. Andre har derimot gitt uttrykk for at det har vært viktig å «underkommunisere sin kvinnelighet».[REMOVE]Fotnote: Ragna M.L. Ervik (2004). Man må passe på. Om kvinneidentitet i et mannsmiljø. En studie om kvinnene på Ekofisk. Hovedfagsoppgave i sosialantropologi, UiB. Til sammenligning blir de som arbeider i forpleining eller operasjonelle stillinger gjerne værende i samme stilling, med samme oppgaver og på samme installasjon over lang tid. Men i dette bildet finnes det selvsagt nyanser og et rikt tilfang av personlige erfaringer.

Slik fremstår det generelle likestillingsbildet i petroleumsvirksomheten. Hvordan har utviklingen vært i Statoil?

1980-tallet: Statoil kobler seg på statlige initiativ

Da Statoil ble etablert, var ikke likestilling et rådende politiske tema i Norge, dette skjøt som nevnt fart først sent på 1970-tallet. Statoil ble etablert som et statlig etablert selskap, og var bundet til statens politikk og regelverk. Lover, regler og offentlig pålagte tiltak hadde betydning for likestillingsarbeidet i selskapet. Dette arbeidet startet formelt opp i 1980, med begrunnelse nettopp i likestillingsloven av 1978.[REMOVE]Fotnote: https://www.regjeringen.no/no/dokumenter/likestillingsloven/id454568/ I selskapets likestillingshåndbok av 1985 ble det gjort klart at Statoils likestillingspolitikk var basert på likestillingsloven, og mye tyder på at lovverket og den statlige politikken på området gav både føringer og påtrykk for selskapets arbeid med likestilling.[REMOVE]Fotnote: Eirinn Larsen (1999). Fra likestilling til mangfold. To tiår med kvinner og ledelse i bedriften. Nytt norsk tidsskrift 17, 2: 114-125. Utover 1980-tallet ble både en likestillingshåndbok og ulike handlingsprogrammer utarbeidet, og et likestillingsutvalg opprettet.

Statoil så det som en «…verdi i personalpolitisk sammenheng at muligheter, ansvar og oppgaver får en jevn fordeling på kvinnelige og mannlige ansatte.»[REMOVE]Fotnote: SAST/A-101656/0001/P/Pb/L001, Statoils likestillingshåndbok, 1985. Videre var de tydelige på at dette gjaldt både i lederstillinger og innen fagområder der kvinner var underrepresentert. I forkant av dette hadde en intern prosjektgruppe nedsatt av ledelsen utarbeidet rapporten «Flere kvinner til ledende stillinger i Statoil». Mange ulike tiltak ble i forlengelsen av dette iverksatt i Statoil fra begynnelsen av 1980-tallet, som saksbehandlerkurs, stipendordninger, aktiv rekruttering, medarbeidersamtaler, kurs- og utdanningstilbud og fagopplæring for kvinner.[REMOVE]Fotnote: Vilde Sletbakken Hauglie (2018). Da likestilling ble et Statoilanliggende. Om likestillingsarbeidet i Statoil fra 1972 til i dag. Masteroppgave i historie. UiO.

Det er også enkeltpersoner i selskapet som gjerne fremheves for å ha bidratt til likestillingsarbeidet, deriblant Arve Johnsen som var administrerende direktør i Statoil fra i 1972 til 1988. I første halvdel av 1980-tallet ble det også etablert et eget likestillingsutvalg i Statoil, som skulle arbeide med likestillingssaker, generelt fremme disse og drive informasjonsarbeid. Utvalgets arbeid ble imidlertid kritisert for ulike forhold. Det ble sagt at det ikke var spesielt synlig blant de ansatte, at ledelsen viet dette mindre oppmerksomhet enn ønskelig, og at utvalget hadde lite gjennomslagskraft. Kritikere påstod at likestilling i selskapet ble brukt kun som et symbolsk virkemiddel for å legitimere eksternt at Statoil tok likestilling på alvor. Likestillingsutvalget resulterte i mange skriftlige intensjoner om likestilling, og tilhørende tilbud og tiltak som mange kvinner benyttet seg av. Samtidig som Statoil forsøkte å leve opp til forventninger og lovverk, synes det som om likestillingen gikk sent på 1980-tallet.

Statoils tidligere likestillingstiltak tok i liten grad hensyn til de ulike likestillingsutfordringene ved onshore- (land) og offshore- (til havs) aktiviteter. Analyser viser at fokuset lå på landaktiviteter, der flertallet av kvinnene jobbet. Tiltakene var tilpasset forhold ved kontorarbeidsplassene på land, trolig fordi man antok at sannsynligheten var større for å lykkes der enn til havs, hvor svært få kvinner jobbet på den tiden, og der mulighetene for å gjennomslag var mindre. Det tok også noen år før Statoil hadde kvinnelige ansatte offshore, så det er ikke unaturlig at likestillingstiltak ble iverksatt i landorganisasjonen. Kilder mener likevel at det på 80-tallet ikke eksisterte likestillingstiltak offshore, og at det tok lang tid før det ble tilrettelagt for kvinner til havs.[REMOVE]Fotnote: Vilde Sletbakken Hauglie (2018). Da likestilling ble et Statoilanliggende. Om likestillingsarbeidet i Statoil fra 1972 til i dag. Masteroppgave i historie. UiO. Filmen «Norsk sokkel også for kvinner» illustrerer blant annet hvordan gravide som jobbet offshore tidlig ble satt på land, i beste fall fikk oppgaver der (hvis man jobbet for en operatør som Statoil) og kunne risikere å bli permittert uten lønn (hvis man var ansatt hos en kontraktør). Med lovfestet rett til svangerskapspermisjon i 1987 bedret dette forholdet seg.

1990-tallet: Spenninger i likestillingsarbeidet

I Statoils årsrapporter fra 1990-tallet er det lite fokus på likestilling, men i den grad det nevnes er det kvinner i ledelse som nevnes. Økt andel kvinnelige ledere synes å kjennetegne likestillingsarbeidet i selskapet gjennom dette tiåret. I et handlingsprogram for 1992/1993 ble et konkret måltall på antall kvinner i ledende stillinger eksplisitt uttrykt. Målet var å ha en andel på 15 prosent kvinnelige ledere innen år 2000. I handlingsprogrammet for 1994/1995 økte måltallet til 20 prosent. Statistikken viste en liten vekst i antall kvinnelige ledere, fra 9,5 prosent i 1991 til drøye 10 prosent i 1993.[REMOVE]Fotnote: SAST/A-101656/0001/P/Pb/L0005, Likestillingsrapport for perioden 1991-1993. Statoil var i denne sammenheng på nivå med norsk næringsliv, men med tanke på at Statoil opprettet likestillingsutvalg og handlingsplaner var selskapet tidlig ute sammenlignet med andre bedrifter i petroleumsnæringen.

Muligens tok ledelsen kritikken om et lite synlig likestillingsarbeid på alvor. I 1992 ble det opprettet en likestillingspris i Statoil med mål om å styrke likestillingsarbeidet. Men tross for mange gode intensjoner utover 1990-tallet, var det spenninger mellom ledelsen og grupperinger av de ansatte hva angikk likestilling. Mange var misfornøyde med at de opprinnelige intensjonene om likestilling for ansatte flest var erstattet med et fokus kun på kvinner i ledelse. Det syntes å være uenigheter mellom ledelsen og en del ansatte omkring likestilling gjennom store deler av 1990-tallet.

I 1994 ble likestillingsutvalget lagt ned med den begrunnelse at en hadde likestilling på alle nivåer i selskapet, og at en nedleggelse ville være med på å fremme det videre arbeidet for likestilling. Slik var Statoil del av en internasjonal likestillingstrend i andre halvdel av 1990-tallet kalt «gender mainstreaming», noe som innebærer at man naturlig inkorporerer likestilling i alle ledd i en organisasjon. En signaliserte med dette at likestillingsutvalg hadde utspilt sin rolle, og at likestillingsarbeidet var modent for endring.

Samtidig skjedde flere runder med omorganiseringer og kostnadsreduserende tiltak i Statoil på 1990-tallet. Det finnes eksempler på at dette førte til at likestilling ble satt til side og resulterte i at få kvinner ble plassert i ledende stillinger. Det finnes imidlertid andre tilfeller der andelen kvinnelige ledere økte til tross for bemanningsreduksjoner. Slike enkelttilfeller illustrerer hvordan det interne likestillingsarbeidet i Statoil bar mer preg av tilfeldigheter og beslutninger i enkeltsaker enn den samlede likestillingspolitikken som man ga inntrykk av utad. [REMOVE]Fotnote: Eirinn Larsen (1999). Fra likestilling til mangfold. To tiår med kvinner og ledelse i bedriften. Nytt norsk tidsskrift 17, 2: 114-125.

Det synes å være tilfelle at omorganiseringene, delprivatisering, endret markedssituasjon og økende globalisering mot slutten av 1990-tallet og inn i 2000-tallet delvis satte likestillingsarbeidet i Statoil på vent. Slike forhold bidro til at likestillingsarbeidet i selskapet endret form og mål. Det virker å ha vært liten støy rundt nedleggelsen av utvalget.[REMOVE]Fotnote: Vilde Sletbakken Hauglie (2018). Da likestilling ble et Statoilanliggende. Om likestillingsarbeidet i Statoil fra 1972 til i dag. Masteroppgave i historie. UiO. Det var også i tråd med nasjonale og internasjonale trender innen likestilling, med «gender manstreaming» som toneangivende tilnærmning. Men hvorvidt likestillingspolitikk ble iverksatt på en generell og gjennomgripende måte i Statoils organisasjon, er usikkert.

2000-tallet: Markedstilpasninger og internasjonalisering

Tidlig på 2000-tallet fokuserte det interne arbeidet i Statoil både på likestilling og på mangfold. Dette var i tråd med en generell trend i det norske samfunnet.[REMOVE]Fotnote: https://www.nrk.no/norge/–norge-en-likestillingssinke-1.511472 Det var imidlertid uklart for mange ansatte i Statoil hva 2000-tallets likestillingstiltak innebar i praksis, og hvilke likestilingsmål selskapet jobbet mot. Likestilling og kjønnsbalanse ble fra 2002 igjen inkludert i årsrapporter, men ble da fremstilt som et konkurransefortrinn. Dette var sannsynligvis koblet både til politisk ønsket næringspolitikk, Statoils endrede eierskap og den økte internasjonaliseringen/globaliseringen.

En viktig retning som likestillingsarbeidet i Statoil tok på 2000-tallet var at likestilling ble en del av mangfoldsbegrepet, som i mange andre bedrifter nasjonalt og internasjonalt. I Statoil ble dette tydelig ved at mangfold ble direkte nevnt i årsrapportene fra 2002 av, og fra 2008 og frem til 2017 ble ikke likestilling nevnt. Mangfold som begrep illustrerer hvordan likestilling fikk en utvidet betydning i Statoil som i samfunnet ellers, i andre land og i store deler av internasjonalt næringsliv. Det innebar en overgang fra et fokus på kjønnslikestilling til et utvidet likestillingsbegrep som omfattet også andre karakteristika som nasjonalitet, kultur og språk. En medvirkende årsak til dette var delprivatiseringen av selskapet. For å lykkes med denne måtte næringslivets prinsipper for likestilling og lønnsomhet veie tungt i strategiske dokumenter og planer, og mål om mangfold og likestilling ble brukt aktivt som argumenter for økt lønnsomhet og konkurransekraft. Utover 2000-tallet kom det også flere lovendringer som bidro til denne utviklingen. Den mest sentrale er nok kvoteringsloven av 2003, som tvang selskapet til å bedre kjønnsbalansen i styret.[REMOVE]Fotnote: Mari Teigen (2003). Kvotering og kontrovers – virkemidler i likestillingspolitikken. Oslo, Pax Forlag.

Alt i alt har utviklingen siden innebåret at likestilling har fått et mangfoldig innhold, og at kjønnslikestilling ikke er ensbetydende med det moderne likestillingsbegrepet. Med utviklingen i de senere årene har Statoil hatt en ambisjon om å jobbe for mangfold på alle nivå, men opererer ikke lenger med konkrete mål som det ble gjort i likestillingsøyemed. Strategien i dagens Equinor er et enda større mangfold, og å bedre utnytte verdien av mangfold slik at man får en inkluderende arbeidsplass. Slik sett har likestilling ikke bare blitt en ambisjon, men også et symbol og et strategisk verktøy for Statoil. Med navnebyttet i 2018 fra tradisjonelle Statoil til Equinor, et navn som har koblinger til likhet og likeverd, er det naturlig å tenke at selskapet tok enda et skritt i å bruke likestilling og mangfold som merkevare og konkurransefortrinn.

Lønn kjønn ledelse intervjuundersøkelse i Statoil

Både Brasil og Norge har hatt 100 prosent statseide oljeselskaper – Petrobras og Statoil. Brasils statsoljeselskap ble opprettet allerede i 1953, og produserte da olje på land. Til forskjell fra Statoil, som ble opprettet i 1972, hadde Petrobras monopol på all oljeproduksjon i landet, noe som varte til 1997. Også etter at monopolet var opphevet hadde Petrobras fortsatt en ledende stilling i hjemlandet. Selskapet ble delprivatisert i 2000, ett år før Statoil.

I begge land ble det gjort interessante funn offshore i 1960-årene. Mens Norge er kjent for Ekofiskfunnet i 1969, ble det første oljefeltet til havs i Brasil påvist året før, i 1968. Det neste tiåret ble det gjort store funn på dypere vann på begge lands sokler.

De første kontaktene i subseamiljøet

Brasil har vært et foregangsland for utprøving av flytende produksjonsplattformer og produksjonsskip knyttet til havbunnsbrønner. I 1978 prøvde Petrobras seg for første gang med et produksjonsskip (som var et ombygd tankskip) koblet til en havbunnsbrønn. Flyterløsningen var mer fleksibel enn å bygge ut et felt med bunnfaste plattformer. Disse ideene ble plukket opp og videreutviklet for fullt i Norge i 1990-årene. Da tok også norske oljeselskaper flyterløsningene i bruk for fullt.[REMOVE]Fotnote: Gjerde, Kristin Øye og Nergaard, Arnfinn I., Subseahistorie. Norsk undervannsproduksjon i 50 år, 2019: 172.

Petrobras’ dristighet, nysgjerrighet og vilje til å satse på ny teknologi offshore ble fulgt med stor interesse fra norske oljeselskaper og leverandører. Det utviklet seg et godt forhold mellom norske og brasilianske undervannsteknologer, og de lærte av hverandre.

Da Statoil ved midten av 1980-årene planla utbyggingen av havbunnsbrønner på Tommelitenfeltet og på Gullfakssatellittene, leide de inn to brasilianske subseaingeniører fra Braspetro – Petrobras sitt internasjonale datterselskap. Vincente de Silva og Mauro de Fauras bidro med verdifull driftserfaring til utvikling av løsningene for begge feltene. Statoils ledelse med Martin Bekkeheien, daværende direktør for Statoils lete- og utvinningsaktiviteter, i spissen, ønsket da å videreutvikle samarbeidet med Petrobras.[REMOVE]Fotnote: Hans Jørgen Lindland i e-post til Kristin Øye Gjerde, 13.12.2021.

I 1987 ble Idar Johnsen som var boresjef i Statoil, og Hans Jørgen Lindland som var operasjonssjef for Tommeliten, sendt til Brasil for å sjekke status og interesse hos Petrobras for nærmere samarbeid. De ble svært godt mottatt. Statoil kunne tilby samarbeid om flerfaseteknologi – det vil si å kontrollere blandingen av olje, gass og vann fra brønnen med tilsetting av kjemikalier og trykk slik at den ikke skapte problemer i røret på vei til prosesseringsanlegget. Dette var teknologi det lå mye forskning bak, og som var svært lønnsom for oljeselskapene å ta i bruk.[REMOVE]Fotnote: Gjerde, Kristin Øye og Nergaard, Arnfinn I., Subseahistorie. Norsk undervannsproduksjon i 50 år, 2019.

Forholdene ble lagt til rette for at en offisiell norsk delegasjon kunne komme til Brasil en uke etter at Johnsen og Lindland hadde reist hjem. Planen var da å formalisere et samarbeid mellom Norge og Brasil innen offshore- og undervannsteknologi.[REMOVE]Fotnote: Hans Jørgen Lindland i e-post til Kristin Øye Gjerde, 13.12.2021.

En norsk delegasjon dro derfor til Brasil. Delegasjonen ble ledet av Reidar Due (Sp), leder av Stortingets Energi- og industrikomite.  På en middag arrangert av regjeringen i Brasil, fortelles det at Due klarte å fornærme verten så ettertrykkelig at enhver form for samarbeid ble lagt på is.[REMOVE]Fotnote: Historien er gjenfortalt av Hans Jørgen Lindland, 13.12.2021. Etter denne hendelsen gikk det flere år der det var svært liten kontakt mellom Statoils undervannsteknologiavdeling og Petrobras.

Dykkerfrie løsninger

Undervannsteknologimiljøene i både Brasil og Norge var opptatt av at arbeid under vann skulle kunne gjøres på en tryggere måte. Blant annet gjaldt det å finne alternative metoder til bruk av dykkere i koblingsarbeid under vann.

I Brasil ble det gjort forsøk med å bygge ventiltreet som styrer produksjonen fra en oljebrønn inn i et tett kammer med atmosfærisk trykk på sjøbunnen. Fordelen med det, sammenlignet med at ventiltreet sto udekket på havbunnen, var at en fikk et tørt miljø rundt ventiltreet. I stedet for at en dykker måtte dykke ned og styre ventilene på ventiltreet, kunne en operatør senkes i en klokke ned til kammeret, koble seg på, og deretter bevege seg i inn i et tørt miljø med en atmosfæres trykk og puste vanlig luft mens han styrte ventilene på ventiltreet manuelt. Slike løsninger ble prøvd ut i Brasil.[REMOVE]Fotnote: Gjerde, Kristin Øye og Nergaard, Arnfinn I., Subseahistorie. Norsk undervannsproduksjon i 50 år, 2019: 301.

I Norge ble mulighetene for å benytte seg av en slik kammerløsning diskutert ved utbyggingen av Statfjordsatellitter. Men Statoil valgte det vekk og det ble aldri tatt i bruk verken på Statfjordsatellitter eller andre steder på norsk sokkel. I stedet ble det utviklet dykkerfrie løsninger for å unngå å bruke folk i undervannsoperasjoner i det hele tatt. Siden fjernstyrte undervannsfarkoster (ROV-er) kunne utføre mye av dykkernes arbeid, ble bruk av dykkere stort sett faset ut i Norge i 1990-årene.[REMOVE]Fotnote: Gjerde, Kristin Øye og Nergaard, Arnfinn I., Subseahistorie. Norsk undervannsproduksjon i 50 år, 2019: 123.

Kontakten gjenopprettes og utvikles

I 1993 ble det første Society of Petroleum Engineers Subsea Forum arrangert i Seefeld i Østerrike. Der stilte både Petrobras og Statoil, som begge var langt fremme med hensyn til hva de kunne vise fram av nye prosjekter og ny undervannsteknologi.

Statoil kunne vise til verdensrekord i avstand for flerfasetransport på Statfjord Nord. Måten dette var løst på, vakte betydelig interesse hos de andre deltagerne.[REMOVE]Fotnote: Hans Jørgen Lindland i e-post til Kristin Øye Gjerde, 13.12.2021. Petrobras på sin side kunne vise til rekorder når det gjaldt å operere på store havdyp. I Brasil var det gjort funn i farvann ned mot 2000 meter.[REMOVE]Fotnote: Gjerde og Nergaard: 301. I 1997 satte Petrobras rekord med den til da dypeste subseabrønnen på 1709 meters havdyp på Marlim-feltet, og fulgte i 1999 opp med en brønn på 1855 meters havdyp på Roncador-feltet.

På denne konferansen ble Hans Jørgen Lindland og de andre i Statoils undervannsteknologiavdeling kjent med Orlando Ribeiro i Petrobras. Det utviklet seg etter dette en god faglig kontakt mellom de to selskapenes undervannteknologiske miljøer. På et litt senere tidspunkt ble det inngått en teknologisamarbeidsavtale hvor også BP var partner. Dette førte til flere viktige resultater:

Fra Petrobras fikk Statoil operasjonelle data på undervannsfelters produksjonsregularitet. Statoil fikk også designgrunnlaget for den nyeste flytende dypvannsplattformen til Petrobras.

Til gjengjeld fikk Petrobras detaljert kunnskap om boring av horisontale brønner, og informasjon om resultater fra Statoils flerfaseforsking.[REMOVE]Fotnote: Hans Jørgen Lindland i e-post til Kristin Øye Gjerde, 13.12.2021.  Statoil var et svært innovativt selskap når det gjaldt nye patenter, og ble på den måten en attraktiv partner for Petrobras.[REMOVE]Fotnote: Bichara, Miguel, Technological innovation in Brazil and in Petrobras – the need of a systems approach to a complex problem.

Allerede ved midten av 1990-årene var Statoil anerkjent som verdensledende innen design og operasjon av felter på vanndyp ned mot 500 meter. Gjennom avtalen med Petrobras fikk Statoil også tilgang til kompetanse for dypt og etter hvert ultradypt vann, som vil si 3000 meter og dypere.[REMOVE]Fotnote: Hans Jørgen Lindland i e-post til Kristin Øye Gjerde, 13.12.2021. Det strategiske samarbeidet banet veien for å få flere lisenser på dypt vann både i Brasil og i andre land.

Leverandørindustrien på banen

Det at Statoil etablerte et så tett teknologisamarbeid med Petrobras hadde også stor betydning for norsk leverandørindustri og deres markedstilgang i Brasil.

Ett eksempel på dette var undervannskoblingene med kontrollsystemer utviklet av Kværner. Ved montering kunne de assisteres av ROV-er. Det bidro til at undervannsteknologien kunne brukes på større dyp (enn det var forsvarlig å dykke). Dermed ble det også mulig å drive oljeutvinning på større dyp.

Kværner etablerte seg i Brasil i 1996. Kongsberg Offshore Subsea, Aker Solutions med flere fulgte etter, godt støttet av samarbeidsorganer opprettet av norske myndigheter.[REMOVE]Fotnote: Gjerde, Kristin Øye og Nergaard, Arnfinn I., Subseahistorie. Norsk undervannsproduksjon i 50 år, 2019: 302. Det norsk-brasilianske handelskammeret som skulle fremme handel, gode relasjoner, og felles finansielle og profesjonelle interesser mellom de to landene, ble etablert i 1995.

Rio de Janeiro var sentrum for den norske satsingen i Brasil. Der arrangerte INTSOK,[REMOVE]Fotnote: INTSOK ble i 1997 stiftet som en norsk ideell stiftelse av Olje og energidepartementet, Næringsdepartementet og Utenriksdepartementet i samarbeid med Næringslivets hovedorganisasjon, Rederiforbundet og Norsk Olje- og Gass samt oljeselskapene Statoil, Saga og Norsk Hydro. INT står for internasjonal og SOK for sokkel. ambassaden og generalkonsulatet seminarer hvor norske leverandører presenterte seg. Myndighetene inngikk handelsavtaler og forholdene ble lagt til rette for norske etableringer. Ikke minst opprettet Innovasjon Norge Innovation House Rio i 2007 som et kontor til støtte for nye etableringer. Det siste skuddet på stammen innen virkemiddelsatsingen er Norwep, Norway Energy Partners, som ble etablert i 2017 ved å slå sammen INTSOK og INTPOW, den siste en relativt ny statlig satsing innenfor fornybar energi.[REMOVE]Fotnote: Gjerde, Kristin Øye og Nergaard, Arnfinn I., Subseahistorie. Norsk undervannsproduksjon i 50 år, 2019: 302–303.

Samarbeid mellom både utenlandske og norske oljeselskaper og norsk leverandørindustri, godt hjulpet av myndighetene, har bidratt til at flere norske bedrifter på 2000-tallet har blitt verdensledende innen undervannsteknologi. Informasjons- og kompetanseutvekslingen med Brasil har vært en helt sentral forutsetning for/drivkraft i denne utviklingen.

De tre veteranene Hans Birger Hansen, Olav Bruset og Jarle Aksnes har fortalt historier fra Tommeliten om alt fra lekkasje som skyldtes en skolisse som var i veien til problemer av større dimensjoner som når hele rørledninger begynte å oppføre seg som om de var i live.[REMOVE]Fotnote: Denne artikkelen bygger for det meste på et intervju av Hans Birger Hansen, Olav Bruset og Jarle Aksnes utført av Kristin Øye Gjerde, 01.12.2015.

Skolisse skaper problemer

Under installasjon på Tommeliten Gamma var tre undervannsovervåkingssystemer tilgjengelig. Det ble benyttet to fjernstyrte undervannsfarkoster og dessuten en én-manns ubåt kalt Mantis. Den var sjelden i bruk siden det var blitt mer vanlig å bruke fjernstyrte undervannsfartøyer – ROV-er.

Mens havbunnsbrønnene på Tommeliten skulle installeres, var plutselig begge de fjernstyrte ROV-ene om bord på skipet ute av drift samtidig. Det ble da besluttet å sende en person ned i Mantisen.

Straks piloten, som føreren ble kalt, var kommet ned på bunnen med ubåten hørte folkene i kontrollrommet ham rope: «Få meg opp, få meg opp»! Dette var jo merkelig etter så kort tid, syntes den amerikanske lederen.

Forklaringen var at piloten hadde satt skolissen sin fast i luken som lukket Mantisen. Det var nok til at vannet sivet inn i fartøyet, noe som verken var særlig trygt og slett ikke komfortabelt for han som var inni og gradvis ble mer og mer våt. Mantis med pilot kom seg til overflaten så raskt som råd, og alt gikk bra.

Buktende rør

Verre var det med rørledningene. Statoil la tre undersjøiske rørledninger for å forbinde Tommeliten med Edda-plattformen, to produksjonsrørledninger og en testrørledning. Produksjonen fra Tommeliten skulle gå inn i Ekofisk-systemet og gassen skulle transporteres derfra til Emden.[REMOVE]Fotnote: PhillipsNytt, oktober 1988 og PhillipsNytt, nr. 3, 1987.

Etter en tid i produksjon for å varme opp rørene, ble rørledningene inspisert av dykkere. Inspeksjonen avdekket flere problemer. Den varme brønnstrømmen hadde fått rørene til å utvide seg. Akkurat som solen kan føre til solslyng på jernbaneskinner, gjorde varmen at det oppsto buktninger på rørene på havbunnen. Flere steder hadde rørene buktet seg ut av grøften de skulle ligge i. Noen steder lå ikke røret på bunnen i det hele tatt, men i fritt spenn som en bro. Det verste frie spennet ble funnet ikke langt fra Edda. Det var cirka 30 meter langt og 5,5 meter høyt! Det så ut som det var blitt liv i røret! Ledningen måtte sikres.

Røret ble inspisert og sjekket med ultralyd uten at det ble funnet noen skade. Det var et godt tegn. Men det var ikke bra at det var til sammen seks frie spenn på den 12 km lange rørledningen. Disse måtte sikres med sementstøtter under.

Støttene ble støpt på stedet. Det foregikk ved at spesiallagde plastsekker (telt) med seler i toppen ble stroppet fast på rørene ved hjelp av dykkere. Sekkene var så lange at de rakk ned til sjøbunnen. De hadde flere rom i høyden som det ble fylt sement i, med slange fra en båt. Dykkerne sørget for at det først ble fylt sement i den nederste lommen, og deretter gradvis oppover til støtten kom i kontakt med rørledningen.

Videre ble rørledningen beskyttet ved dumping av stein på en slik måte slik at en fikk stein både under og over røret. Denne metoden ble brukt på de minste buktningene. I alt gikk med en båtlast med 8000 m³ stein for tildekking slik at røret lå trygt og samtidig var overtrålbart.

En skrue løs

Ved inspeksjon på havbunnen ble det oppdaget flere merkelige ting. Skruene som ble brukt for å feste hendlene til ventilene på operasjonspanelet for hver brønn, eroderte. Det var brukt vanlige unbrako-skruer, og de tålte tydeligvis ikke sjøvann. Sporet var borte. Ved hjelp av dykkere ble alle skruene skiftet ut med riktig metall som tålte sjøvannet og med utvendig hode som var lett å skru.

Ikke nok med dette. Ved inspeksjon av bunnramme før oppstart, manglet flere bolter i flenshullene sine. De ble utrolig nok funnet på havbunnen. Ved nærmere gransking viste det seg at boltene var varmebehandlet feil. Reaksjon med sjøvann medførte hydrogensprøhet i gjengene, og mutterne falt av. To dykkerfartøyer og dykkerne om bord arbeidet i fire uker for å skifte ut alle boltene i rørflensen på bunnrammen, rørledningen og under Edda. Det førte til forsinket oppstart.

Nyttig lærdom

Det sies at en lærer av sine feil. Det gjelder også for feilene som ble avdekket ved Tommeliten-utbyggingen. Skip hyret inn av Statoil sluttet å bruke enmanns-ubåten Mantis og satset i stedet for fullt på ROV. Metoden med å støpe sementføtter under rørledninger som bøyde seg opp ble senere brukt på Statfjord-satellittene. Det ble tatt lærdom av hvilke metaller som har best holdbarhet under vann. Og dessuten ble det gjort et par oppfinnelser:

Det var for eksempel vanlig å koble ledninger for metanol til ventiltreet, men på Tommeliten var der en svakhet i denne koblingen som medførte alvorlige lekkasjeproblemer. Dette ble løst ved at to personer i Statoil, Olav Bruset og Hans Birger Hansen, konstruerte et maskineringsverktøy som kunne modifisere koplingen og oppnå tetning. Prinsippet ble senere patentert.

Olav Bruset gjorde seg også bemerket ved å konstruere en enhet for rensing av hydraulikkolje. Den såkalte Bruset-nyra ble et nyttig verktøy for å holde hydraulikkoljen rimelig ren og derved sikre de nødvendige funksjonene.[REMOVE]Fotnote: Hans Birger Hansen, Olav Bruset og Jarle Aksnes intervjuet av Kristin Øye Gjerde, 01.12.2015.

Tommeliten var i drift i ti år fra 1988 til 1998. Men fortsatt finnes det petroleumsressurser i Tommeliten Alpha som ConocoPhillips, som har overtatt lisensen, har planer om å utvinne.[REMOVE]Fotnote: https://www.offshore-mag.com/subsea/article/14184540/conocophillips-orders-subsea-equipment-from-aker-solutions-for-tommeliten-alpha-offshore-norway 

I all industri vil utvikling og effektiv bruk av ny teknologi være av stor betydning for å øke konkurransekraften og for å møte nye krav og behov fra kundene. Men introduksjon av ny teknologi, eller ny bruk av etablert teknologi, medfører alltid en viss risiko. Vegen fra idé til vellykket bruk går derfor som regel via en detaljert gjennomgang og analyse av forretningsideen, utprøving i mindre skala (eventuelt laboratorieforsøk) og en fullskalatest (hvis mulig). Hvordan har dette artet seg i Statoil/Equinors bruk av ny teknologi?

Gunstige forutsetninger

I 1972 ble Statoil og Oljedirektoratet (OD) etablert. Helt fra starten av var det et mål at Statoil skulle være et integrert oljeselskap med formål å bli en operativ virksomhet innen hele verdikjeden fra leting via utbygging, produksjon til salg av produkter.

Statoil startet sin oljevirksomhet på et gunstig tidspunkt. Teknologier som gjorde det mulig å bore brønner og produsere olje fra plattformer på havdyp på inntil 100 meter, var relativt ferske. De var utviklet i USA siden slutten av 1940-årene, og ble importert til Norge fra da den første leteboringen startet i 1966. Dette gjorde det mulig å lete etter olje og gass i den relativt «grunne» sørlige delen av Nordsjøen, hvor gigantfeltet Ekofisk ble påvist i 1969 og gassfeltet Frigg i 1971.

I Norge var det fremsynte politikere som etablerte klare målsettinger for den nye industrien, inkludert krav om norsk innhold, deltagelse og kontroll. Embetsverket etablerte profesjonelle rammer og retningslinjer for industrien. Den «norske modellen» ble utviklet med tydelig ansvars- og rollefordeling mellom Storting og departement, tilsynsorgan (OD), og oljeselskapene (Statoil og andre).

Norsk leverandørindustri kunne dra nytte av sin kompetanse innen maritim virksomhet (for eksempel ved utviklingen av Akers boreplattform H3), skipsbygging (for eksempel Kværners gasstankere) og anleggsvirksomhet (for eksempel bygging av betongdammer og broer). Krisen i tankskipsfarten i 1970-årene førte til en omlegging fra skipsverft til offshoreverft. Dessuten økte oljeprisen kraftig i 1970-årene både på grunn av økende global etterspørsel etter olje og gass og politisk uro i Midtøsten. Den økte oljeprisen bidro til at Statoil kunne utvikle seg til et selskap som fant løsninger på de særegne utfordringene på norsk sokkel, med store vanndyp og tøffe klimatiske forhold.

Statpipe og betongplattformer – første trinn på teknologistigen

Et av Statoils viktigste felt, Statfjord, som ble påvist i 1974, ligger i Tampen-området. Der varierer vanndypet mellom 120 og 250 meter. Planlegging av ilandføring av gass fra Statfjord var det første prosjektet Statoil tok på seg et utredningsansvar for.

Myndighetenes krav var at olje og gass fortrinnsvis skulle ilandføres til Norge for å sikre maksimal verdiskapning for landet. Mellom Tampen og Vestlandskysten ligger Norskerenna med sin dybde på 3–400 meter, som var et utfordrende hinder med en rekke uløste teknologiske problemstillinger. Utredningsprosjektet som startet i 1976, ble en viktig forløper for utbyggingen av Statpipe/Kårstø og også for den ledende posisjonen selskapet etter hvert fikk for både installasjon og drift av offshore-rørledninger.

På plattformsiden ble personell fra Statoil utlånt til og innlemmet i Mobil sine prosjektorganisasjoner på Statfjord. Mobil sitt konseptvalg for Statfjord var tre betongplattformer med integrerte dekk som inneholdt prosessering, borefasiliteter og boligkvarter (PDQ). Fordelene med betongplattformer var mange:

• De egnet seg for vanndypet på Tampen
• De hadde lang levetid og kunne understøtte et dekksanlegg på 50-60 000 tonn
• Mesteparten av arbeidet kunne ferdigstilles ved land
• Et stort oljelager kunne innlemmes i konstruksjonen
• Norsk industri hadde god kompetanse på betong
• Betongplattformene kunne bygges lokalt i Norge

Planlegging og gjennomføring av Statfjord-utbyggingen sammen med Mobil ble særdeles viktig læring for Statoil. Blant annet ble det utviklet nye og effektive bøyelastingssystemer til bruk offshore.

Statoil ble etter hvert ledende på norsk sokkel innen rørtransport av gass og olje. Statpipe var i sin tid verdens lengste offshore-rørledning. Utfordringene med Norskerenna ble løst og det ble utviklet teknologier for reparasjonsmetoder for vanndyp ned til 360 meter, der dykkerne arbeidet inne i et kammer fylt med nitrogen og dermed ikke var eksponert direkte for sjøvann. Mer effektive metoder for nedgraving og beskyttelse av offshore-rørledninger ble utviklet.

Siden det var åpenbart at det ville bli behov for reparasjon av rørledninger på enda dypere vann på norsk sokkel, ble et stort utviklingsprosjekt igangsatt for å finne metoder for å utføre rørsammenføyning og reparasjon av rør helt uten bruk av dykkere.

Et annet område Statoil bidro sterkt til, var forskning innen maritim materialteknologi. Behandling og transport av korrosive brønnstrømmer i et røft maritimt miljø byr på mange utfordringer og overraskelser. Statoil etablerte materiallaboratorier både i Stavanger og senere i Trondheim som fikk stor betydning for valg av materialer til nytt utstyr og løsninger.

Gullfaks på norsk

Statoils første operatørrolle var på Gullfaks, som også ligger i Tampen-området. Etter konsesjonstildeling i juni 1978 ble første funn gjort en måned senere. Planlegging av første fase av utbyggingen startet tidlig i 1980. Utbyggingssøknad ble sendt til myndigheten på slutten av året og vedtatt av Stortinget i juni 1981. Gullfaks ble Statoils første storskala-laboratorium for utvikling av flere teknologier.

Utbyggingens første fase omfattet to store anlegg til havs, Gullfaks A og B, med tilhørende lastebøyer. Dette var første gang et felt ble bygd ut med bare norske eiere, norsk operatør, norsk arbeidsspråk og i all hovedsak norske leverandører. Hele 80 prosent av kontraktene på de to plattformene gikk til norske selskaper. Gullfaks A gikk inn i et svært tett samarbeid med norsk industri hvor MVL (Mekaniske Verksteders Landsforbund) var den aller viktigste samarbeidspartneren.

Prosjektet gjorde svært mye nybrottsarbeid innen mange områder for å forbedre tekniske løsninger. Blant annet ble det valgt en ny utforming av betongplattform og dekksanlegg (T-form). Siden rekkevidden for brønnene fra plattformene på Gullfaks ikke dekket hele feltet, ble det planlagt flere havbunnsbrønner i tillegg. Ideen om å bore subseabrønnene før plattformen var ferdigstilt, gjorde at feltet kom tidligere i produksjon enn opprinnelig planlagt. Den første undervannsbrønnen startet produksjonen 22. desember 1986. Ytterligere to brønner ble satt i produksjon før den første plattformbrønnen var klar våren 1987. Det var Kongsberg-gruppen som ble tildelt kontrakten for å produsere de fem undervannsbrønnene (pluss et reservesystem) som skulle kobles opp imot Gullfaks A.

Samarbeidet mellom Statoil og Kongsberg-gruppen hadde startet allerede i 1970-årene. Kongsberg hadde da en samarbeidsavtale med det amerikanske selskapet Cameron for brønnhoder og annet essensielt utstyr. Erfaringene Kongsberg hadde med tidlige studier av Statoils fremtidige utbygging på Tommeliten kom til nytte i Gullfaksutbyggingen. Det samme gjorde forsknings- og utviklingsprosjekter Kongsberg hadde gjennomført sammen med både Elf og Shell for å teste ut undervannsteknologiske løsninger.

Den viktigste nyvinningen på Gullfaks så dagens lys fordi Statoil hadde bestemt seg for at det skulle utvikles løsninger for havbunnsbrønner som kunne installeres og drives uten behov for dykking. Bakgrunnen var at det på dette tidspunktet hadde vært en rekke alvorlige dykkerulykker. Dykking kunne til nøds foregå ned imot 200 meters dyp, men på Norsk Undervannsinstitutt (NUI) i Bergen ble det utført forskningsdykk ned til dybder mellom 400 og 500 meter, med tanke på å ha beredskap for reparasjon av rørledninger som krysset Norskerenna. Statoil bidro økonomisk til denne forskningen.

Siden Gullfaks C (i fase II) skulle plasseres på 215–220 meters dyp og hadde behov for undervannsbrønner, var det ønskelig å utvikle og teste ut dykkerløse systemer. I første omgang skulle dette skje på 140 meter, hvor det tross alt var mulig å gå inn med dykkere hvis det var noe som ikke fungerte. Dermed ble det på Gullfaks A gjennomført nok et nybrottsarbeid ved å installere de første undervannsbrønnene som ikke var avhengig av noen form for dykking. Dette er senere blitt den normale standarden for de fleste undervannsinstallasjonene på norsk sokkel.

I forbindelse med videreutvikling av betongplattformer ble Statoil svært dyktig på geoteknikk og fundamentering. Gullfaks C og Troll A har ekstremt dype skjørt; dette er betongkappen som omslutter tankene i bunnen av plattformunderstellet. Skjørtene på Troll A er ca. 35 meter. Senere har bøttefundament/sugeanker blitt utviklet basert på denne kunnskapen. Disse brukes både til stålplattformer og til mange undervannskonstruksjoner.

Da oljeprisen sank på midten av 1980-tallet, ble et helt nytt konsept introdusert og tatt i bruk på Veslefrikk. Et understell i stål ble installert for boreplattformen og en halvt nedsenkbar plattform (Semi) med prosessanlegg ble broforbundet med boreplattformen. Dette var den første flytende produksjonsplattformen på norsk sokkel. Erfaringene fra Veslefrikk ble viktig for senere flytende anlegg og ikke minst for videreutviklingen av fleksible slanger.

Andre eksempler på nyvinninger knyttet til Gullfaks er at det var den første plattformen til å ta i bruk stuplivbåter. Et annet fremskritt var at det ble innført enmannslugarer. Senere var Gullfaks det første feltet som kunne slokke gassfaklene på plattformene med en egenutviklet teknologi.

Undervannsløsninger

Iverksetting av nye løsninger i utbyggingsprosjekter krever at det allerede har foregått en utvikling og uttesting av alle del-elementer i teknologien. På slutten av 1970-årene ble det satt større søkelys på å utvikle løsninger hvor oljeselskapene kunne bygge ut feltene, uten å måtte ta i bruk overflateinstallasjoner.

Når det gjaldt Statoil sin utvikling av havbunnsløsninger, ble grunnlaget lagt på Tommeliten og Gullfaks i 1980-årene. Statoils tredje undervannsprosjekt var Statfjord-satellittene. På dette prosjektet igangsatte Statoil sammen med Kongsberg Offshore en systematisk utvikling og standardisering av undervannsteknologi. Disse standardene ble videreutviklet gjennom Norsok-initiativet på 1990-tallet. I dag er disse standardene tatt i bruk globalt og er et viktig fundament for norske undervannsleveranser.

Disse initiativene bidro til at Statoil ble et av de ledende oljeselskapene til å bygge ut og drive felt med et stort antall havbunnsbrønner. Det manifesterte seg på Åsgard, som vi kommer tilbake til senere i denne artikkelen.

For at produksjon fra havbunnsbrønner knyttet til en bunnfast plattform, eller en flytende produksjonsinnretning eller direkte til land skulle fungere, må brønnstrømmen kunne transporteres i rør over en viss avstand uten at det oppstår problemer. Dette måtte det forskes på for å finne gode løsninger.

Statoil var i 1980-årene svært aktive innen forskning på strømning av olje, gass og vann i rør (flerfasestrømning). Forskning og utprøving av løsninger skjedde ved SINTEF sitt anlegg på Tiller i Trondheim. Institutt for energiteknikk (IFE) bidro til å utvikle beregningsverktøyene OLGA og VOLGA. Disse beregningsmodellene ble etter hvert tatt i bruk verden over og har fortsatt en dominerende markedsandel. Det ble videre forsket på hvordan en kan unngå hydratdannelse i rørene. Hydrater dannes når vann og lette hydrokarboner under moderat til høyt trykk kommer i kontakt med hverandre ved temperaturer under 25 grader celsius. Når dette skjer, dannes det is-liknende krystaller, og disse kan tette brønner, rørledninger og prosessutstyr.

Det at Statoil var langt fremme innen forskning på materialteknologi og flerfasestrømming, fikk avgjørende betydning på utbyggingskonseptet for Troll fase 1. I stedet for å velge å prosessere brønnstrømmen offshore, valgte utbyggingsoperatøren Shell, etter initiativ fra Statoil, flerfasetransport av brønnstrøm direkte til land. Bare vannet blir separert fra brønnstrømmen om bord på plattformen, mens gass og kondensat blir sendt useparert i en flerfaserørledning til gassbehandlingsterminalen på Kollsnes nordvest for Bergen.

På en pressekonferanse i 1989 informerte Norske Shell om at denne løsningen ville kutte utbyggingskostnadene med 4,5 milliarder kroner, og at de årlige driftsutgiftene ville bli 330 millioner kroner lavere. Med 70 års levetid på feltet utgjør dette store beløp.

De første flerfaserørledningene ble lagt på slutten av 1980-tallet. De avgjørende gjennombruddene for flerfaseteknologien kom med Hydros Troll-Oseberg Gassinjeksjon (TOGI)-prosjekt og med utbyggingsløsningen på Troll A. Disse prosjektene viste at flerfasetransport kunne gi store besparelser ved utbygging, samt gjøre marginale felt lønnsomme. Utbyggingskostnadene for felt som tidligere ikke hadde vært økonomisk forsvarlige å bygge ut, kunne nå reduseres og settes i produksjon med en undervannsløsning tilkoblet et prosessanlegg på land, eller til en nærliggende plattform med kapasitet.

Flerfaseteknologi: Transport av olje, gass og vann i samme rørledning over stadig lengre avstander. Kan gjøre felt mer lønnsomme og gjøre utbygginger i værharde strøk og på dypt vann mulig.

To eksempler på rene undervannsløsninger uten noen plattform eller noe produksjonsskip er gassfeltene Snøhvit og Ormen Lange, som begge ble satt i drift i 2007. Ingen av disse «subsea to shore»-prosjektene ville blitt bygget ut på denne måten uten resultatene fra flerfaseforskningen.

Flytende plattformer på større dyp

I løpet av åttitallet ble det gjort mange funn på Haltenbanken i Norskehavet. Vanndybden her er fra 300 meter og nedover. Bunnfaste plattformer ble da dyre. Det eneste eksempelet på en bunnfast plattform nord for Stadt er Draugen.

Alternativet til bunnfaste plattformer var flytende installasjoner. Dette var nybrottsarbeid.  Heidrun ble vedtatt i 1991 basert på en løsning med en strekkstagsplattform og en egen gassløsning med ilandføring til Tjeldbergodden, hvor det ble bygget en metanolfabrikk. De neste prosjektene var Statoils Smørbukk og Smørbukk Sør, Hydros Njord og Sagas Midgard. Både Njord og Smørbukk Sør kunne klare seg uten en gasseksportløsning i en del år ved å reinjisere gassen, mens Smørbukk og Midgard var helt avhengige av å få transportert gassen sørover. Både Saga og Statoil, som var operatører for hver sine gassfelter, fant det vanskelig å lage lønnsomme utbyggingsløsninger.

Det var ikke bare økonomien det sto på. Det gjaldt også å finne teknisk gjennomførbare løsninger for de flytende produksjonsinnretningene. Kapasitetsbehovet for installasjonene på Haltenbanken var vesentlig større enn det som hadde vært vanlig for flytende produksjonsinnretninger. I tillegg kom høyere trykk og temperatur på brønnstrømmen og større bevegelser i anlegget på grunn av vind og bølgehøyder. Smørbukk Sør-lisensen hadde sin utbyggingsplan klar i 1992, men valgte først å kvalitetssikre teknologien som gjør at skipet kan dreie rundt med vinden (svivel/turret) uten at produksjonen stopper. På et produksjonsskip kommer de fleksible rørene opp gjennom en dreibar sylinder midt i skipet som tar opp skipets rotasjon i forhold til sjøbunnen og derved tillater at skipet kan snu etter været.

Dette ga Norne-prosjektet en «kickstart» året etterpå. Norne-løsningen for produksjonsskip ble en tilnærmet kopi av det konseptet som var utredet av Smørbukk Sør. Norne var Statoils første utbygging basert på en flytende skipsformet plattform knyttet til undervannsbrønner med fleksible stigerør. Norne ble et vellykket prosjekt både med hensyn til gjennomføringstid, kostnader og kvalitet. Det ble også et foregangsprosjekt for nye måter å samarbeide med leverandørindustrien på.

Fleksible stigerør: Bøyelige rør som går fra havbunnen til en flytende produksjonsenhet. Ettersom «flytere» beveger med bølger og vind, må rørene være fleksible.

I 1994 ble rettighetene til Smørbukk, Smørbukk Sør og Midgard samordnet i en ny eierstruktur med Statoil som operatør. Prosjektet fikk navnet Åsgard og er blant de største utbyggingene på norsk sokkel noensinne, med sine 63 produksjons- og injeksjonsbrønner fordelt på 19 brønnrammer på havbunnen. Antall undervannsbrønner var det største i verden til da.

Prosjektet utvinner gass, kondensat og olje fra tre svært forskjellige og krevende reservoarer. Åsgard A var verdens til da største FPSO (Floating Production, Storage and Offloading) og Åsgard B var den første flytende gassprosesseringsplattformen med en kapasitet på denne størrelsen. Mer enn 20 omfattende teknologiutviklingsprogram foregikk parallelt med prosjektet. Disse omfattet fjerning av hydrogensulfid, bundler (inkludering av ulike typer rør og signalkabler i en streng), «pig launcher» (stasjon for å sende rørskraper tilbake til plattformen), svivel/turret, flerfasemålere, fleksible stigerør med mer.

Åsgard har i hele sin levetid fungert som et kjempelaboratorium for å komme opp med nye ideer, utvikle disse for deretter å ta dem i bruk – for eksempel innen subsea-kompresjon. Statoils eget teknologimiljø, industripartnere og underleverandører har igjennom Åsgard-prosjektene utviklet og tatt i bruk ny teknologi i verdensklasse.

Et annet eksempel på teknologiutvikling under vann var separasjon og vanninjeksjon på Tordis.

Betydning for Statoil/Equinor

Teknologiutviklingen som Statoil var en del av på norsk sokkel har vært til stor nytte når selskapet har etablert seg i andre land med oljeproduksjon til havs.

I Mexicogolfen og på brasiliansk sokkel beveget operatørene seg gradvis ut på enda dypere vann enn det som ble gjort i Norge. Dette, sammen med teknologiutviklingen på norsk sokkel, ble avgjørende for de store utbyggingene i Angola og Nigeria som startet opp rundt årtusenskiftet. Statoil var da, takket være sin teknologiinnsats på norsk sokkel, en velkommen aktør i nye dypvannsområder, både som deltager i og operatør for krevende utbygginger.

Basisen for det som i ettertid kan kalles en bragd, var en bevisst strategi rundt utvikling av ny teknologi, en sterk vilje og ikke minst mot til å inkludere nye løsninger i egne prosjekter i tett samarbeid med leverandørindustrien. Dette ga selskapet en konkurransefordel og et godt renommé.

For den norske delen av industrien har Statoil/Equinors vilje til både å dele nye tekniske løsninger og samtidig stimulere og hjelpe leverandørene med å utvikle nye smarte løsninger vært avgjørende for den konkurransekraften norsk industri har bygget opp globalt de siste 20–25 årene. I dag er leveranser av tekniske løsninger og tjenester til den globale oljeindustrien Norges nest største eksportnæring, etter salg av olje og gass. Dette har gitt en enorm verdiskapning for eierne og for det norske samfunnet.

Equinor ønsker nå å fortsette som et ledende energi- og industriselskap inn i det «grønne skiftet». Da kan det være lurt å trekke lærdom av suksessoppskriften for blant annet teknologiutvikling som i første omgang gjorde det til et verdensledende selskap innen olje og gass.

Medan verdsøkonomien i 1995 vaks med tre prosent, hadde den asiatiske økonomien ein vekst på 7,5 prosent.[REMOVE]Fotnote: Stavanger Aftenblad, «Milliard-satsing for Statoil i Asia», 7. april 1995. Nasjonalbiblioteket. Asia var – og er – den mest folkerike verdsdelen.[REMOVE]Fotnote: Solerød, Hans and Tønnessen, Marianne, «Verdens befolkning», Store norske leksikon. https://snl.no/verdens_befolkning Lasta ned 1. februar 2022. Dette blei naturleg nok òg lagt merke til utanfor Asia.

Regjeringa Brundtland hadde kasta sitt blikk på den raskt veksande asiatiske økonomien. I løpet av 1995 og 1996 gjennomførte regjeringa ei såkalla Asia-satsing som mellom anna gjekk ut på at delar av regjeringa, saman med representantar frå norsk næringsliv, reiste rundt – nærmast på turné – til utvalde land i verdsdelen.

Det var særleg innanfor olje og gass, miljøteknologi, vasskraft, skipsutstyr og kommunikasjon at regjeringa såg for seg at norsk næringsliv kunne få ein bit av den veksande kaka.[REMOVE]Fotnote: Bergens Tidende, «Statoil investerer i Malaysia», 7. april 1995. Nasjonalbiblioteket Ei av bedriftene som gjerne ville forsyne seg, var Statoil.

Melaka-raffineriet

Raskt veksande økonomi + stor befolkning = ein verdsdel som treng olje og oljeprodukt. Statoil karakteriserte i februar 1995 Asia som «verdens mest voksende oljemarked».[REMOVE]Fotnote: Aftenposten, «Statoil inn i Asia-raffineri», 7. februar 1995. Nasjonalbiblioteket. Allereie då var selskapet i gang med å forhandle fram avtalen om å kjøpe 15 prosent av Melaka-raffineriet i Malaysia. 31. mars 1995 blei kjøpet godkjent av Statoil sitt styre.[REMOVE]Fotnote: Styremøte i Statoil, 31. mars 1995 Statoil eigde frå då av raffineriet saman med det amerikanske oljeselskapet Conoco og det malaysiske oljeselskapet Petronas. Melaka-raffineriet var inne i ein utbyggingsfase, og utvidinga av raffineriet, med ein auka kapasitet på 100 000 oljefat i døgnet, skulle stå ferdig i 1998.[REMOVE]Fotnote: Aftenposten, «Olje fra Nordsjøen gir Statoil gevinst i Asia», 4. november 1996. Nasjonalbiblioteket

Sin del av raffineriet kunne Statoil bruke til å raffinere oljeprodukt til den asiatiske marknaden, og på sikt ynskte Statoil òg å raffinere olje som selskapet hadde produsert i Asia, til dømes frå Lufeng-feltet i Kina.[REMOVE]Fotnote: Ibid.

Statoil var tydeleg på at satsinga ville vere økonomisk lønsam, og at den ikkje blei subsidiert av andre delar av selskapet si verksemd. Særleg peika Statoil på at det var mangel på raffinerikapasitet i Asia og at det derfor var meir økonomisk for selskapet å eige enn å leige dyrt.[REMOVE]Fotnote: Ibid. Statoil var nøgd med å ha fått sjansen til å samarbeide med Petronas og Conoco, som Statoil rekna for å vere erfarne innanfor raffinering.[REMOVE]Fotnote: Stavanger Aftenblad, «Milliard-satsing for Statoil i Asia», 7. april 1995. Nasjonalbiblioteket.

Sidan 1980-talet hadde fortenesta på raffinering vore veksande i Asia , og var no høgare enn i Europa.[REMOVE]Fotnote: Statoil, årsrapport, 1995, s. 27.

Men kor smart var det eigentleg for omdømmet å eige ein del av Melaka-raffineriet?

Erstatningskrav og lite tilgjengelege gravplassar

Utvidinga av raffineriet i Melaka hadde ført til konfliktar med lokalbefolkninga. 300 familiar blei flytta for å gje plass til storindustrien, 67 av desse var i 1997 framleis ikkje tilfredse med den erstatninga dei hadde fått, og fremma erstatningskrav. Det gjorde òg 300 fiskarar som på grunn av kaianlegg og utvida tryggleikssone ikkje lenger kunne fiske i området rundt raffineriet.

Verst var det kanskje at utvidinga av raffineriet hadde ført til at to moskéar var blitt rivne og at to gravplassar no låg innanfor raffineriet sitt område, noko som gjorde det vanskeleg for dei pårørande å besøke gravene.[REMOVE]Fotnote: Dagbladet, «Opprør mot Statoil-satsing», 30. januar 1997. Nasjonalbiblioteket

Kritikken blei tatt opp i fleire avisartiklar og dessutan kritisert av Framtiden i våre hender. Statoil avviste at selskapet hadde noko med saka å gjere, fordi reguleringa av området skjedde før Statoil kjøpte seg inn i raffineriet. Selskapet sin respons var derfor at det ville ta opp saka med Petronas og Conoco, og etter at det blei gjort meinte Statoil at det hadde fått tilfredsstillande svar.[REMOVE]Fotnote: Leer-Salvesen, Tarjei. I gode hender? Framtiden i våre hender. Oslo. 1998, s. 30.

Melaka-raffineriet fekk vidare kritikk for at arbeidarane ikkje fekk høve til å velje fagforeining, men tvert imot måtte organisere seg i Petronas si eiga fagforeining. Dette var i strid med prinsippet om fri organisering, meinte NorWatch[REMOVE]Fotnote: NorWatch var eit overvakingsprosjekt sett i gang av Folkeaksjonen Framtiden i våre hender (FIVH) i 1995. Prosjektet overvaka norske næringslivsprosjekt i utlandet, særleg med fokus på miljø og menneskerettar. Prosjektet blei lagt ned i oktober 2010, men FIVH har framleis temaet på sin agenda. https://snl.no/NorWatch   Lasta ned 3. februar 2022. Anten måtte Statoil spele med opne kort og innrømme at dei sette menneskerettane til side, eller så måtte selskapet la vere å engasjere seg i land som gjorde det, uttalte Morten Rønning i NorWatch til Aftenposten i februar 2000. Rønning meinte det var særleg problematisk med tanke på at Statoil var så oppteken av slike rettar heime.[REMOVE]Fotnote: Aftenposten, «Anklager Statoil for dobbeltmoral», 29. februar 2000. Nasjonalbiblioteket

Trass i kritikken avviste Statoil – på direkte spørsmål – at den var årsaka til at selskapet i 2001 selte sine 15 prosent til dei to andre eigarane, Petronas og Conoco.[REMOVE]Fotnote: Aftenposten, «Statoil ut av problemraffineri», 28. februar 2001. Nasjonalbiblioteket. Noko av bakgrunnen for salet var at Statoil sine planar i Malaysia og Asia ikkje hadde gått som planlagt.

Ufullførte ambisjonar

Då Statoil i 1995 kjøpte seg inn i den asiatiske marknaden hadde selskapet trua på at raffineri ikkje var det einaste satsingsområdet, og at Malaysia berre var fyrste steg på vegen.[REMOVE]Fotnote: KL-Meeting 11.8. 1997, «Building a retail business in Malaysia», s. 1.

Akkurat som at Noreg og resten av Skandinavia blei fyrste steg på veg ut i den europeiske bensinstasjonsmarknaden, hadde Statoil tru på at bensinstasjonar i Malaysia ville bli etterfølgd av stasjonar i Vietnam, Kina og kanskje òg andre asiatiske land. Målet var at Statoil sitt varemerke skulle bli kjend over heile Asia.[REMOVE]Fotnote: Ibid., s. 1.

Med unntak av Tyskland, der Statoil tente for lite pengar, bygde Statoil stadig fleire stasjonar i Europa. Ekspertane som hadde vore i Tyskland blei i staden henta til Malaysia, men Malaysia blei ikkje inngangsporten til den asiatiske marknaden.[REMOVE]Fotnote: Ibid., s. 3.

Kanskje var det for vanskeleg for eit utanlandsk firma å etablere bensinstasjonar i eit land der det i utgangspunkt berre var malaysiarar som fekk dei naudsynte lisensane.[REMOVE]Fotnote: Ibid., s. 4. Eller kanskje ligg forklaringa i ein sviktande asiatisk økonomi.

Økonomisk nedtur

Ein forskingsrapport slo i 1999 fast at regjeringa si Asia-satsing ikkje hadde gitt dei ynskja resultata. Dei viktigaste årsakene til manglande resultat var for dårleg gjennomføring av satsinga, samt eit økonomisk tilbakeslag i regionen.[REMOVE]Fotnote: Aftenposten, «Mislykket Asia-satsing», 22. april 1999. Nasjonalbiblioteket

Midt på 1990-talet blei det estimert at oljeetterspurnaden i Asia ville stige med éin million fat per dag i 1998. Realiteten i mars 1998 var at etterspurnaden sank med ein halv million fat dagleg og at oljelagera var i ferd med å bli fulle.[REMOVE]Fotnote: Statoil magasin. Volum 21. Nr. 1. Statoil. Stavanger. 1999. Nasjonalbiblioteket, s. 19.

Det økonomiske samanbrotet som låg bak det søkkande oljeforbruket fekk namnet Asia-krisa, fordi den stamma frå ei sprekt eigedomsboble og spekulative låneopptak i den thailandske hovudstaden.

I staden for at Asia med sin store befolkning hadde eit veksande energibehov, fekk den manglande etterspurnaden ringverknadar for oljeprisen over heile verda. Overproduksjon var eit faktum og det førte igjen til eit kraftig prisfall på nærmare 50 prosent, frå toppåret i 1997.[REMOVE]Fotnote: Ibid.

Den sviktande oljeprisen gjorde seg òg gjeldande innanfor raffinering. Trass i ein opptur i april 2000, hadde den korte perioden då Statoil var medeigar i Melaka-raffineriet fyrst og fremst vore prega av nedtur og sviktande oljeprisar.[REMOVE]Fotnote: Dagens Næringsliv, «Raffinert bonanza», 11. april 2000. Nasjonalbiblioteket og Bergens Tidende, «Kan takke oljeprisen», 22. februar 2000. Nasjonalbiblioteket. Det var samtidig ikkje berre økonomiske årsaker som låg bak raffinerisalet.

Børsslanking

I ein artikkel i Aftenposten i oktober 2000 kjem det fram at Statoil allereie då prøvde å få selt sin del av Melaka-raffineriet. Ifølgje avisa var dette eit ledd i dåverande konserndirektør Olav Fjell sin plan om å «slanke» selskapet før det skulle børsnoterast.[REMOVE]Fotnote: Aftenposten, «Olav Fjell rydder videre», 31. oktober 2000. Nasjonalbiblioteket.

Då salet var eit faktum blei nettopp førebuinga før børsnoteringa og ynskjet om å straumlinjeforme marknads- og raffineringsverksemda trekt fram som årsaka til at selskapet selte seg ut av det malaysiske raffineriet.

Sjølv om Statoil haldt fram med mykje anna i Asia, som til dømes oljeproduksjon og sal av råolje, blei det altså samtidig gjort klart at innanfor raffinering ville Asia ikkje lenger vere eit kjerneområde for selskapet.[REMOVE]Fotnote: Aftenposten, «Statoil ut av problemraffineri», 28. februar 2001. Nasjonalbiblioteket

Statoil ville heller bruke ressursane på andre måtar.

Nøysom stil

I 1975 kom sjefen fra det amerikanske petroleumsintituttet (API) på besøk til Statoil. API er en nasjonal bransjeorganisasjon som representerer hele olje- og gassbransjen i USA. Det var derfor en meget innflytelsesrik mann som kom på besøk. Arve Johnsen var vert og sto for orienteringen om Statoils virksomhet, og fortalte om hvordan selskapet begynte å bli en interessant oljeselger. Ett av poengene amerikaneren var interessert i, var om Norge hadde ambisjoner om å bli medlem i OPEC, noe Johnsen kunne avkrefte.

Etter møtet spaserte følget bort til KNA-hotellet i Stavanger for lunsj. Etter bestilling av retter, sier Arve Johnsen: «Perhaps you want something to drink?» API-sjefen ble et eneste stort smil og ventet seg kanskje et glass vin. En kan tenke seg overraskelsen når den nøkterne norske oljedirektøren i stedet tilbød: «What about a glass of milk?» Uten å fortrekke en mine takket amerikaneren ja og drakk melk i god norsk tradisjon sammen med Johnsen.[REMOVE]Fotnote: Fortalt av Håkon Lavik tidligere Statoil, 02.07.2020.

Formell kontra uformell stil

I 1976 eller tidlig i 1977 sto internasjonale banker i kø for å låne Statoil penger til selskapets andel av Statfjord-utbyggingen. En japansk bankgruppe meldte sin ankomst. De skulle komme til Stavanger en søndag kveld, og ønsket et møte med finansfolkene i Statoil. De skulle bo på byens beste hotell – Atlantic.

Møtet ble berammet til mandag morgen kl. 08.30. Informasjonssjef Håkon Lavik fikk i oppdrag å hente dem på hotellet kl. 08.00. Da sto det fire meget korrekt antrukne direktører med stripete dresser og slips. De var klare til møtet, og insisterte på å dra med en gang, de ville ikke komme for sent. Drosje ble bestilt, og de ankom Statoils internasjonale avdeling som holdt til Flintegaten 2 i Hillevåg ca. 08.15.

Den eneste av de norske som skulle delta i møtet som var kommet, var Jørn Larsen, en solid jærbu, i jeans og genser.

Like etter kom finanssjef, Tor Espedal på sykkel. Han startet alltid arbeidsdagen med en svømmetur i Hetlandshallen, og var fortsatt våt i håret, og svett i pannen, og uten slips, etter sykkelturen. (Han hadde slips i lommen.)

Han kom tett fulgt av en meget korrekt antrukken økonom Eivind Brekklund.

Så kom Jan Erik Langangen, senere styreformann i Statoil, joggende. Han pleide å løpe til jobben, men hadde dress i garderoben.

Deretter kom Svein Andersen, senere sjef for internrevisjon i selskapet, også på sykkel, med joggesko og anorakk.

Til slutt kom Thor Inge Willumsen, senere finansdirektør, til møtet i Flintegaten i genser og uten slips, gumlende på en gulrot, som slutten på frokosten.

Det tok bare noen få minutter før det var klart for møtet, og Statoil fikk lånt milliarder.
Men japanerne stusset litt over norsk kultur og uformell opptreden.

Til tross for den uformelle stilen var det ikke noen smågutter som var samlet i dette møtet i Flintegaten. Alle de nevnte fikk etter hvert direktørstillinger i Statoil, og Brekklund gikk til Mobil og deretter Shell.[REMOVE]Fotnote: Smst..

Antiluftskyts på Statfjord A?

Statoils ledelse fikk viktig besøk fra Det øverste Sovjet en septemberdag i 1976. Etter vanlige introduksjoner ved Statoils styreformann Finn Lied og direktør Arve Johnsen, fortsatte Johnsen orienteringen om Statoils virksomhet, og om den pågående byggingen av Statfjord A, med spesiell vekt på bygging av betongplattformer. Dette var lenge før dataalderen, og det ble bygget detaljerte modeller, som ingeniørene brukte som mal.

Modellen av Statfjord A var plassert i gangen utenfor møterommet i Lagårdsveien 78. Under presentasjonen, med tilhørende lysbilder, startet en diskusjon med og mellom de besøkende om en hadde slike betongkonstruksjoner i Sovjetunionen. De hevdet at det hadde de, til og med noen som var større!

Etter møtet var det samling rundt modellen. Den er meget detaljert, og sovjeterne oppdaget at det var montert vannkanoner rundt på dekket, i tilfelle brann. Men de trodde det var anti-luftskyts, for å hindre bombing fra fly, for slike våpen hadde de virkelig greie på! De mente at dette var nødvendig, sett fra deres ståsted. Brannslukking var unødvendig beredskap. Ellers var de meget glade for Statoils åpenhet, det satte de pris på.

Først i etterkant kom det fram hvor selebre besøket hadde vært. Da Det øverste sovjet åpnet ny sesjon noen uker senere, og det var innslag i nyhetene på fjernsynet, som viste at tre av de besøkende satt på første benk på podiet, bak president Bresjnev, som åpnet sesjonen. Det var virkelig toppolitikere med stor innflytelse i Sovjetunionen som hadde vært på besøk.[REMOVE]Fotnote: Smst..