Forfatter: Herdis Nergaard

Sammenslåingen med Hydros olje- og energidivisjon bidro til at et bredere energiperspektiv fikk et tydeligere organisatorisk avtrykk i Statoil. En viktig årsak var at Hydros vindkraftprosjekter var med i selskapets portefølje inn i fusjonen. Et par år tidligere hadde Hydro kjøpt halvparten av eierandelene i vindkraftprosjektet Sheringham Shoal utenfor den engelske østkysten. Selskapet hadde i tillegg i flere år forsket på flytende vindmøller under prosjektnavnet Hywind.[REMOVE]Fotnote: Senere skulle dette realiseres som Hywind Scotland (2017).

Teknologi og ny energi – 2007

Den organisatoriske synliggjøringen av Statoils satsing på nye energiformer kom først og fremst til uttrykk gjennom at forretningsområdet Teknologi og prosjekter skiftet navn til Teknologi og ny energi (TNE) med konserndirektør Margareth Øvrum i spissen.[REMOVE]Fotnote: StatoilHydros årsrapport 2007, s. 75.

I selskapets omtale av forretningsområdet ble Hydros vindkraftprosjekter gitt en framtredende rolle. Disse prosjektene supplerte samtidig Statoils eksisterende satsing på blant annet fangst og lagring av CO₂.[REMOVE]Fotnote: StatoilHydros årsrapport 2007, s. 21. «Avdelingen for ny energi har ansvar for utviklingsprosjekter og teknologiutvikling innenfor vindkraft, biodrivstoff, hydrogen og karbonfangst og -lagring.» 

Markedsføring, prosessering og fornybar energi – 2011

I forbindelse med omorganiseringen av Statoil omtrent tre år etter fusjonen, ble det gjort endringer i konsernledelsen. Fra 1. januar 2011 ble satsingen på ny energi flyttet over til forretningsområdet Markedsføring, prosessering og fornybar energi (MPR) under Eldar Sætres ledelse.[REMOVE]Fotnote: For oversikt over den nye konsernledelsen og organisasjonsstrukturen fra 1. januar 2011, se Statoils årsrapport 2010, s. 7.

Sætre kom fra jobben som finansdirektør og hadde i flere år vært en støttespiller for en bredere energiprofil. Likevel ble det heller ikke nå en fullblods satsing på dette feltet, blant annet på grunn av uenighet innad i konsernledelsen om hvor stort investeringsbudsjett fornybar energi skulle ha. [REMOVE]Fotnote: Boon, Marten 2022, En nasjonal kjempe. Statoil og Equinor etter 2001. Universitetsforlaget, s. 335, 337. (Basert på et intervju med Sætre  7. september 2021).

Et par viktige hendelser fra Sætres tid som sjef er det vesentlig å få med seg: For det første ble Sheringham Shoal offisielt åpnet i 2012.[REMOVE]Fotnote: Sheringham Shoal (havvindpark)  https://snl.no/Sheringham_Shoal_-_havvindpark (Besøkt 10.01.2022.) For det andre ble Hydros vindsatsinger på land solgt for å rendyrke havvind. For det tredje styrket Statoil seg i 2012 ved å involvere seg i vindkraftprosjektet Dudgeon. Dette ble det tredje britiske havvindprosjektet selskapet investerte i. De to andre var nevnte Sheringham Shoal i 2005 (Hydro) og Doggerbank i 2010.

Nye energiløsninger – 2015

Da Sætre tok over for Helge Lund som konsernsjef ble det utvidede energiperspektivet definert som et eget forretningsområde i selskapet. Dette fikk navnet Nye energiløsninger (NES) med Irene Rummelhoff som konserndirektør fra juni 2015.[REMOVE]Fotnote: Statoils årsrapport 2015, s. 93, note 9. Hun ble avløst av Pål Eitrheim i august 2018.[REMOVE]Fotnote: Equinors årsrapport 2019, s.  119. Ambisjonen var «gradvis å supplere sin olje- og gassportefølje med lønnsom fornybar energi og andre lavkarbonløsninger.»[REMOVE]Fotnote: Statoils årsrapport 2016, s. 18. Eksempler på dette er karbonfangst, karbonlagring, samt vindkraft.

Fornybar – 2021

Med Anders Opedal som konsernsjef fra november 2020, ble navnet endret fra Nye energiløsninger (NES) til Fornybar (REN). Enheten ble beholdt som eget forretningsområde med konserndirektør Pål Eitrheim som leder.

Vel et halvt år etter Opedals overtakelse lanserte selskapet planer om å bruke 23 milliarder dollar (rundt 200 milliarder kroner) på fornybar energi de neste fem årene. I tillegg var målet at innen 2030 skulle over halvparten av selskapets bruttoinvesteringer være i lavakarbonløsninger og fornybar energi.[REMOVE]Fotnote: Equinors strategi for en raskere omstilling (publ. 15.juni 2021.) https://www.equinor.com/news/archive/20210615-cmd-2021 (Besøkt 20.01.2022.) Det er også verdt å merke seg at bærekraft eksplisitt har blitt løftet opp på konsernledernivå som en del av det nye funksjonsområdet Sikkerhet, sikring og bærekraft (SSU). Tidligere lå bærekraftenheten under daværende Global strategi og forretningsutvikling (GSB). (Se: Organisasjon https://www.equinor.com/no/om-oss/organisasjon (Besøkt 29.03.2022.)

Om målbarhet og mål – fra første dag

Denne oversikten har tatt for seg noen av de viktigste og mest synlige strukturene i organisasjonen. Samtidig er det åpenbart at det finnes mange mønster som ikke nødvendigvis er så eksplisitte eller som lett lar seg måle. Det gjelder for eksempel i hvilken grad det bredere energiperspektivet har hatt gjennomslagskraft i konsernet utover eksemplene på de «tekniske» endringene i organisasjonen som er nevnt over.

Det er imidlertid liten tvil om at det har vært økte forventninger både internt og eksternt til at bærekraftsdimensjonen tas opp eksplisitt av konsernledelsen og ikke minst av konsernsjefen – fra første dag. Et tegn på dette er at Anders Opedal ved tiltredelsen annonserte at Equinor hadde som mål å bli klimanøytralt innen 2050.[REMOVE]Fotnote: Equinor annonserer ambisjon om å bli et klimanøytralt selskap innen 2050. (publ. 02.11.2020.)  https://www.equinor.com/news/archive/20201102-emissions (Besøkt 10.01.2021.)

Først ut var samarbeidet med Esso, som lærte Statoil å bli operatør for leting og produksjon. [REMOVE]Fotnote: Delen om samarbeidet med Esso er i stor grad basert på Hanisch, T., Nerheim, G., & Norsk petroleumsforening. (1992). Fra vantro til overmot? (Vol. 1). Oslo: Leseselskapet. S. 370-372. Delen om samarbeid med Mobil om Statfjord utbyggingen er i hovedsak basert på Elisabeth Ugland Moland sin mastergradsavhandling. Moland, Elisabeth Ugland. (2011). Fra lærling til mester: Kunnskap og kompetansebygging i Statoil årene 1972–1986. (Mastergradsavhandling). Universitetet i Agder, Kristiansand. Hentet fra: https://uia.brage.unit.no/uia-xmlui/bitstream/handle/11250/139504/HI-500%202011%20Vsr%20Masteroppgave%20Elisabeth%20Ugland%20Moland.pdf?sequence=1&isAllowed=y

Esso lærer Statoil leting og produksjon

Under diskusjonene i Stortinget om tildeling av nøkkelblokker og grenseblokker ble det reist tvil om Statoil hadde den kompetansen som skulle til for å drive med boring på egen hånd.  Da Esso i forbindelse med tildelinger av tredje konsesjonsrunde tilbød selskapet teknisk assistanse var det av stor interesse. Statoil ville gjennom et slikt samarbeid tilegne seg nødvendig kompetanse.

Om selskapene fikk tildelt lisenser var avtalen at Statoil kunne plassere folk i Essos operasjonelle organisasjon for å få erfaring. Esso ville i starten være ansvarlig for Statoils traineer i det daglige og for å gi dem videreopplæring. Etter hvert som personellet ble kvalifisert skulle det operasjonelle ansvaret overføres til Statoil.

I tillegg til å opplæres i leteboring, tilbød Esso å assistere Statoil i driften av leteriggen «Ross Rig» som Statoil nylig hadde inngått letekontrakt med.

Da Industridepartementet i november 1974 tildelte nye lete og produksjonslisenser ble Statoil utpekt som operatør for lisens 038, blokkene 15/11, 15/12 og 6/3 med Esso som teknisk operatør. Opplæringen kunne begynne.

Statoils første brønn, 15/12 – 1, ble boret på det som siden ble kjent som Sleipnerområdet i juli 1975. Statoil var operatør og Esso teknisk assistent, men i realiteten var det nok Esso som gjorde jobben. Statoils folk var læregutter.[REMOVE]Fotnote: Equinor.no. (2000. 4. juli). Hentet fra: https://www.equinor.com/no/news/archive/2000/07/04/DrillingFor25years Det ble ikke gjort funn, men Statoil fikk den erfaringen selskapet trengte for å stå på egne bein og etablere seg som en teknologisk kompetent organisasjon.

Året etter skulle Statoil få sin svenneprøve og for første gang bore en letebrønn på egenhånd. Også den ble boret fra «Ross Rig», og denne gangen var det treff. Dette var i blokk 1/9, i nærheten av Ekofisk, og strukturen ble gitt navnet Tommeliten Alpha.

Et mål var nådd – Statoil var blitt et operativt leteselskap med kompetanse i egne rekker.

Samarbeid om Statfjord

Samtidig som at Statoil ble lært opp i leteboring og drift av egen leterigg, startet en annen avdeling opplæringsprogram i utbygging av et felt gjennom en samarbeidsavtale med Mobil om lisens 037. Denne omfattet Statfjordfeltet. Statfjordutbyggingen skulle bli helt avgjørende for at Statoil skulle bygge opp nok kompetanse til selv å bli fullverdig operatør for et produserende felt.

Lisensbetingelsene gjorde det klart at det nyetablerte selskapet skulle overta operatøransvaret etter ti år. Da måtte Statoil først lære å kjenne feltet. Mobil forpliktet seg til å overføre den nødvendige kompetansen. Statoil skulle nå involveres i flest mulig av prosessene og avgjørelsene som angikk Statfjord.

Statoil fikk gjennom dette, på nært hold, følge og ta aktiv deltakelse i utviklingen av et av verdens største offshore oljefelt.

Selskapet startet oppbygging av en skyggeorganisasjon som til slutt skulle ta helt over, og ekspanderte raskt. Først til et par hundre, så opp mot tusen medarbeidere.

Statoil hadde «rett til å la rimelig antall av sine ansatte arbeide sammen med operatøren med sikte på en hensiktsmessig opplæring av Statoils personell på forskjellige trinn».[REMOVE]Fotnote: Hanisch, T., Nerheim, G., & Norsk petroleumsforening. (1992). Fra vantro til overmot? (Vol. 1). Oslo: Leseselskapet: 370.

Mobil var i de første årene den som leverte den viktigste delen av arbeidskraften og teknologien, men allerede i 1973 var Mobil i gang med å lære opp Statoilpersonell. Flere Statoilansatte ble sendt verden rundt til Mobil sine opplæringsinstitusjoner. Forskningssenteret i Dallas, Research Centre, ble hyppig brukt. Under de seismiske undersøkelsene som ble gjort, var Statoil representert med en person som skulle observere og jobbe sammen med utforskningsgruppen til Mobil i London.

Samtidig som mange reiste ut av Norge for å få opplæring, dukket flere opplæringsmuligheter opp i Norge. Vinteren 1974/75 fikk ingeniører fra Statoil plass i lengre opphold i Mobils interne organisasjon i Stavanger. Statoil la inn krav om at de utplasserte måtte få utfordrende oppgaver, og det ble forutsatt at de fikk mulighet til å delta aktivt i alle deler av driften.

For å lede selve utbyggingsprosjektet etablerte Mobil en egen prosjektgruppe for hver plattform: Project Task Force. Det var i disse gruppene Statoil hadde flest utplassert. Prosjektgruppene rapporterte direkte til operatøren, men medlemmene av gruppene kunne bli pålagt av Statoil å innhente informasjon om Statoil skulle trenge det. Statoil kunne dermed ivareta alle sine interesser – uten å være operatør.

I 1975 etablerte Statoil en egen avdeling som skulle representere Statoil i alle saker som gjaldt Statfjord. Leder for gruppen ble Olav K. Christiansen. Avdelingen arbeidet tett med andre avdelinger i Statoil.

Samarbeidet mellom Mobil og Statoil om utbygging av Statfjordfeltet var avgjørende for Statoils kompetanse og for å klargjøre selskapet til større oppgaver – som operatør på Gullfaks.

Først måtte et styre på plass. Det var bestemt at det var selskapets generalforsamling, representert av ansvarlig statsråd, som skulle utpeke styrerepresentantene. Ansvarlig statsråd i juni 1972 var Finn Lied fra Arbeiderpartiet.

Konstituerende generalforsamling fant sted 18. september 1972. Til stede som stifter var industriminister Finn Lied. Fra departementet møtte ellers departementsråd O.C. Müller, statssekretær Arve Johnsen (som senere tiltrådde som administrerende direktør i samme selskap), ekspedisjonssjef Knut Dæhli, byråsjefene Harald A. Sommernes og Karl-E. Manshaus i Industridepartementets oljeavdeling og konsulent Nils Heilemann. Dessuten representanter fra Riksrevisjonen og representant for det kommende styret, høyesterettsadvokat Jens Chr. Hauge.[REMOVE]Fotnote: SAST/A-101656/0001/A/Aa/Aaa/L0001. Protokoll fra konstituerende generalforsamling for den norske stats oljeselskap A/S. Hentet fra: https://www.digitalarkivet.no/oe10511205100002

Lied hadde, sammen med sin statssekretær Arve Johnsen, tidlig klart for seg hvem de ønsket seg som styreformann. Regjeringen bifalt Lieds forslag om å gi oppdraget til hans nære venn og allierte, Jens Chr. Hauge.[REMOVE]Fotnote: Njølstad, O. (2008). Jens Chr. Hauge: Fullt og helt. Oslo: Aschehoug: 630 Hauge og Lied kjente hverandre godt, de hadde begge vært motstandsmenn under andre verdenskrig. Begge tilhørte dessuten Arbeiderpartiets indre krets og var på 1960-tallet med på å utforme Arbeiderpartiets partiprogram.[REMOVE]Fotnote: Wicken, Olav. (2014. 12. oktober) Finn Lied i Norsk biografisk leksikon på snl.no. Hentet 26. juni 2020 fra https://nbl.snl.no/Finn_Lied

Hauge var jurist og politiker. På grunn av sitt arbeid som Milorg-leder under andre verdenskrig, ble han etter 1945 forsvarsminister i en alder av 30 år. Han var ansvarlig for opprettelsen av Forsvarets Forskningsinstitutt i 1946, hvor den senere industriminister Lied i 1957 ble forskningssjef. I 1952, da Hauge gikk av som forsvarsminister, fikk han en nyopprettet stilling på partikontoret på Youngstorget, hvor han aktivt deltok i utformingen av den norske industripolitikken. Da Hauge gikk av som styreleder i 1974, var det nettopp Finn Lied som etterfulgt ham.

Generaldirektør, Vidkunn Hveding, ble selskapets viseformann. Han var sivilingeniør og høyrepolitiker. Hvedings yrkeserfaring fra ulike deler av energiforsyningen, og hans lederkompetanse fra samme bransje, gjorde ham til en faglig ekspert. Han hadde også med seg en bred internasjonal erfaring inn i styrevervet, med rådgivnings- og konsulentvirksomhet blant annet i Etiopia, Brasil og Kuwait, samt en rekke verv i industri og skipsfart.

Generalforsamlingen utnevnte videre stortingsrepresentant, Aksel Fossen, fra Arbeiderpartiet, krigsseiler i seks år og en av de mest respekterte industripolitikere Norge hadde. «Kraftsosialisten» fra Odda ble han kalt.[REMOVE]Fotnote: Stortinget – Møte torsdag den 22. oktober 2009 kl. 10. Minnetale over tidligere stortingsrepresentant Aksel Fossen 

I tillegg kom direktør, Per Mauritz Hanssen, ved Kaarbøs mekaniske verksted i Harstad fra Høyre inn.  Til slutt ble dosent Aage Solbakken, som var ansatt ved NTHs institutt for industriell kjemi, utnevnt som styrets vara.

Sammensetningen av styret gir inntrykk av et politisk kompromiss mellom datidens største partier. To fra Arbeiderpartiet og to fra Høyre. Felles for dem alle var at de hadde kompetanse fra ulike felt, industri og politikk som var relevant for Statoils virksomhet.

Styret som ble valgt, skulle sitte fram til ordinær generalforsamling i 1975.

Selskapet trenger ansatte

«Nasjonal styring og kontroll» var, fra og med tidlig 1970-tall, den overordnede målsettingen for norsk oljepolitikk. For Statoil betydde det teknologisk kontroll. En måte å oppnå det på, var å bygge en organisasjon som behersket alle teknologiske utfordringer ved å operere i Nordsjøen på plass så raskt som mulig og det betydde igjen å ansette det beste teknologisk, kompetente mannskap.[REMOVE]Fotnote: Stortinget – Møte torsdag den 22. oktober 2009 kl. 10. Minnetale over tidligere stortingsrepresentant Aksel Fossen 

Allerede dagen etter den konstituerende generalforsamlingen i Den norske stats oljeselskap A/S, sendte Hauge ut møteinnkallelse til selskapets første styremøte. Møtet ble avholdt 5. oktober 1972 i Drammensveien 40 i Oslo. Styrets mest presserende oppgave var å gi selskapet en daglig ledelse. Først måtte en handlekraftig og visjonær direktør på plass. Stillingen ble lyst ut, men Hauge kunne raskt konstatere at søknadene var «nokså meget av en skuffelse». Hauge, sammen med Lied og departementsråd O.C. Müller ble enige om å se seg om etter andre kandidater. Flere ble vurdert, men valget falt på avtroppende statssekretær Arve Johnsen.[REMOVE]Fotnote: Njølstad, O. (2008). Jens Chr. Hauge: Fullt og helt. Oslo: Aschehoug: 631 Han var utdannet siviløkonom og jurist, hadde erfaring fra oljebransjen så vel som fra det oljepolitiske toppsjikt. «En mann alle styrets medlemmer kjente som en usedvanlig dyktig mann og en utpreget ledertype» som det står i styrereferatet.[REMOVE]Fotnote: Protokoll styremøte Den norske stats oljeselskap a.s. 5.10.1972. SAST, Pa 1339 – Statoil ASA, A/Ab/Aba/L0001: Styremøteprotokoller, 05.10.1972 til 14.12.1978, 1972-1978, s. 9

Flere kandidater trengte ikke, ifølge Hauge, å hentes inn.

På samme styremøtet fikk formannen styrets velsignelse til å sette inn stillingsannonser i en rekke av landets aviser og delvis i utenlandske oljetidsskrifter.[REMOVE]Fotnote: Protokoll fra styremøte i Den norske stats oljeselskap A/S (1972. 5. oktober) Hentet fra: http://urn.digitalarkivet.no/URN:NBN:no-a1450-db60034661000003.jpg Det nye selskapet etterspurte «dynamiske personer» mellom 30 og 50 år med utdanning og praksis innen områder som geologi, geofysikk, petroleumsteknologi, petrokjemisk industri, internasjonal finans og økonomi samt administrasjon. Det var ledergruppen som først skulle på plass.

I desember 1972 var administrerende direktør Arve Johnsen ansatt, og de første samtalene med aktuelle kandidater til andre stillinger kunne begynne. Det ble ikke utarbeidet stillingsbeskrivelser. Den nye direktøren ville ha medarbeidere med selvstendige standpunkter, driftserfaring og besluttsomhet.[REMOVE]Fotnote: Johnsen, A. (1988). Utfordringen: Statoil-år. Oslo: Gyldendal.s.26 De som ønsket formelle stillinger eller titler, ble avvist. «Jeg var fast bestemt på ikke å ansette folk med slike nykker», skriver Johnsen i sin første memoarbok.[REMOVE]Fotnote: Johnsen, A. (1988). Utfordringen: Statoil-år. Oslo: Gyldendal.s.26

Selskapet hadde få problemer med å rekruttere kompetente nordmenn i økonomiske og administrative oppgaver eller i generelle ingeniørstillinger. Petroleumskompetanse var det verre med.

Det er vanskeleg å seie akkurat når forteljinga om Mongstad byrja. Sånn reint kronologisk har den ei byrjing, så klart. Det byrja med at Hydro og så British Petroleum (BP) bygde eit raffineri på Mongstad på 1970-talet, men planane hadde eksistert lenge før det. Historia haldt fram med at Statoil fekk ein plass på Mongstad i 1976 og så fekk meir og meir å seie heilt til Hydro i 1987 selte seg ut av raffineriet. BP hadde forsvunne for lenge sidan.

Men det er ikkje den forteljinga eg vil fortelje om her. Det er ikkje den forteljinga som går igjen – eller gjekk igjen – i familieselskapa. Etablering og oppkjøp er berre opptakten til alt dramaet som skjedde på 1980-talet, då politikarane velvillig eller motvillig gav si støtte til å bygge ut raffineriet, då Hydro fekk nok, då Statoil ikkje sa stopp og alle fekk sjokk, eller noko i den duren.

Det er ei forteljing om korleis eit raffineri kunne bli skrekkeleg mykje dyrare og korleis nokon blei sinte, medan dei mumla meir eller mindre høgt: «Kva var det vi sa?» Temaet for denne teksten er ikkje det som skjedde. I denne teksten vil eg undersøke kva som er grunnen til at denne forteljinga har fått plass i så å seie alle historiebøker om Statoil, som den litt flaue forteljinga som alltid blir dratt fram i familieselskap – sjølv om alle har høyrt historia før. Dette er ei forteljing om politikk, om industririvalisering, om fornuft og kjensler, om imperiebygging eller ikkje imperiebygging, om «symptomet Mongstad» og om at det er flautt å innrømme feil. Men kanskje viktigast så er det ei god historie.

Ei forteljing med god dramaturgi

Det kan vere vanskeleg å tidfeste den gode historia om Mongstad, men tematisk har den ein tydeleg start og ein endå tydelegare slutt. Det startar med planar om å bygge ut raffineriet, held fram med kamp om å få lov til å gjennomføre og ei gjennomføring som skjer parallelt med at prosjektet blir dyrare og dyrare. Avslutninga er Arve Johnsen og styret sin avgang – og ei endra retning i Statoil si historie. Det er ingen som skriv korleis Mongstad-raffineriet klarte seg økonomisk etter at det stod ferdig og byrja å produsere.

I tillegg til innleiing, hovuddel og avslutning har forteljinga òg tydelege karakterar. Det er Statoil og Hydro, Johnsen og diverse sjefar i Hydro, det er politikarar på venstre- og høgresida i norsk politikk – mor og far staten. Og i bakgrunnen lurer Statoil-styret, fyrst som statistar, seinare med roller som får dramaet til å snu.

For det er eit drama. Det har alt: intriger, skuldingar om imperiebygging, om stat i staten.

Som tilskodar kan ein velje kven ein vil støtte, den vågale, litt uforsvarlege og noko kjenslestyrte Statoil eller den sindige, (alt for?) fornuftige Hydro. Dei er som to brør som kjemper om foreldras gunst, om støtte frå «mor og far», staten. Foreldra har kvar sin yndlingsson, men det er kreftar utanfor (gjerne kalla veljarar) som avgjer kven av brørne som til ei kvar tid får størst fordelar.

Eit anna viktig element er at denne forteljinga ikkje er billig. Den kosta faktisk minst tre gonger så mykje som det som var planlagt.

Mongstad-forteljinga har element ved seg som gjer at den appellerer til forteljaren i oss, samtidig er det sider ved den som er såpass kompleks at det stadig finst noko å undersøke. Det kanskje mest interessante er likevel at forteljinga om Mongstad òg kan settast inn i ein større kontekst og bli historia om Statoil.

To forteljingar om Mongstad, to historier om Statoil

«Det var knyttet stor prestisje til Mongstad-prosjektet», skriv historikar Gunnar Nerheim.REMOVE]Fotnote: Nerheim, Gunnar. Norsk oljehistorie. En gassnasjon blir til. Bind 2. Leseselskapet. 1996, s. 249. Det er liten tvil om det. Statoil hadde store ambisjonar for Mongstad-raffineriet, ambisjonar som på mange måtar var knytt til Statoil si tyding som eit integrert oljeselskap, eit oljeselskap som ikkje berre leita etter og produserte olje, men som òg raffinerte olje og selte oljeprodukt. Arve Johnsen med fleire hadde brukt mykje tid på å overtyde politikarane om at tida no var inne for å bygge ut raffineriet på Mongstad. Kanskje var det eit umedvite ynskje om å vise at Statoil var blitt så vaksen at det kunne klare å gjennomføre eit så stort og krevjande prosjekt.

Johnsen trengte ikkje å overtyde Arbeidarpartiet om at det var ein god idé. Det hadde tru på ideen – på Statoil. Mellompartia var vanskelegare å appellere til, men til slutt fekk saka gjennomslag hjå Kåre Kristiansen, KrF-mannen som var statsråd i Olje- og energidepartementet. Høgre gav seg – svært motvillig, skriv Kåre Willoch. Ifølgje han sjølv bøygde han av for å unngå ein regjeringskonflikt som ville ende med at regjeringa måtte gå av.[REMOVE]Fotnote: Willoch, Kåre. Minner og meninger 3: Statsminister. Schibsted. Oslo. 1990, s. 304.

Då den etter kvart gigantiske budsjettoverskridinga var eit faktum, var ikkje lenger Willoch statsminister i Noreg, men han var kanskje likevel ein av dei som ikkje akkurat gjorde det lettare for Johnsen å innrømme at det hadde gått galt.[REMOVE]Fotnote: Nerheim, Gunnar. Norsk oljehistorie. En gassnasjon blir til. Bind 2. Leseselskapet. 1996, s. 249. Kanskje er det litt som ein ungdom som har lova foreldra at, jo, han taklar det, han får til den vaksne situasjonen, og så likevel må ringe heim til mor og far for å få hjelp, for å be dei om å sette meir pengar inn på kontoen.

Ei slik historie er det freistande å pynte litt på, jobbe for å eige. Johnsen og Willoch har begge skrive ned deira versjonar av det som skjedde på Mongstad. Begge er dugande ettermælebyggarar.

Johnsen har fortalt om teikningar som ikkje stemte med terrenget, om prisar som plutseleg var mykje høgare enn dei hadde vore før, om dårleg timing, men aldri om at det var ein dårleg idé. Statoil var blitt 15 år, det kunne klare seg utan han, har han fortalt.[REMOVE]Fotnote: https://tv.nrk.no/serie/mitt-liv/sesong/2/episode/3 Intervju med Arve Johnsen, lasta ned 9. april 2021. Selskapet var ikkje noko barn lenger, men det hadde kanskje ungdommens trass?

Willoch går lenger i sine memoarar. Det kjem tydeleg fram at trass eller ikkje trass, det var ikkje nokon god idé, ikkje Mongstad, og ikkje Statoil. Slik går det når staten skal styre eit selskap. Det er aldri ein god idé, sjå berre korleis det gjekk på Mongstad.

Willoch skreiv desse memoarane i 1990. Krassheita er tydeleg å lese i kapittelet om Mongstad.[REMOVE]Fotnote: Aven, Håvard Brede. Høgres syn på statleg eigarskap i norsk oljeverksemd 1970–1984. Universitetet i Oslo. 2014, s. 17. Kanskje burde Willoch ha venta nokre år med å skrive denne historia. Det finst fordelar med å skrive ned historier medan du har dei friskt i minne, men noko som du hugsar så godt, kan det kanskje òg vere litt lurt å få på avstand fyrst, få litt perspektiv på.

Historikar Eivind Thomassen meiner at mangel på avstand er ein av nøkkelgrunnane til at det finst så mange forteljingar om Mongstad. Mange bøker om norsk oljehistorie og om Statoil, påpeikar han, er skrive på 1990-talet, kort tid etter at Mongstad-saka hadde rast gjennom media. Bøkene er skrivne i ei tid då Mongstad-skandalen kjentest svært essensiell.[REMOVE]Fotnote: Thomassen, Eivind 2020. The Crude Means to Mastery. Norwegian national oil company Statoil (Equinor) and the Norwegian State 1972-2001, s. 162. Dei som har skrive oljehistorie seinare har kanskje lese desse bøkene og funne ut at Mongstad-forteljinga er like viktig. Kanskje er ikkje Mongstad sitt problem at det er knytt store summar til namnet, men at det har konstant dårleg timing?

Symptomet Mongstad

Dersom ein søker opp Mongstad på Nasjonalbiblioteket, kjem det opp drygt 5000 treff i bøker og nesten 100 000 avistreff.

Eg er langt på veg samd med Thomassen når han meiner at grunnen til at det finst så mange Mongstad-forteljingar er at mange av Statoil-historiene – oljehistoriene – er skrivne kort tid etter Mongstad-skandalen. Det har heller ikkje hjelpt Mongstad sitt rykte at Johnsen og Willoch har skrive utførleg om sine erfaringar.

Eg trur likevel ikkje at det er heile historia. For å forklare kvifor historikarar og andre meir eller mindre profesjonelle historikarar har kome tilbake til historia om Mongstad, trur eg det er viktig å anerkjenne at dette er ei god historie, samtidig som det stadig er mogleg å finne nye lag og nye nyanser.

Minst like viktig trur eg det har vore at dette er ei forteljing som seier mykje om Statoil – eller som i det minste har blitt brukt til å seie mykje om Statoil. Arve Johnsen ville, med Mongstad, stadfeste Statoil som eit integrert oljeselskap. Høgresida, med Kåre Willoch i spissen, ville stadfeste Mongstad som eit symptom på det som var gale i Statoil. Mongstad blei eit symbol for Statoil si utvikling og for Statoil sine skuggesider, eit symbol og eit symptom på utfordringar i Statoil, for forholdet mellom Statoil og Hydro, og for forholdet mellom Statoil og politikarane, både på venstre- og høgresida i norsk politikk.

Mongstad-forteljinga kan lesast som Statoil si historie i miniatyr. Eg trur dessutan mange har fortalt ho nettopp for å sikre at det var deira versjon av forteljinga som blei ståande, deira Statoil-historie som blei kjent, for vi vil jo alle eige den historia som definerer oss.

Statoil/Equinor har gjennom årene jobbet med ulike likestillingstiltak. Disse har i stor grad fulgt den statlige linjen i utforming og formål, og det er derfor naturlig at også disse nevnes. Artikkelen innledes med en bakgrunn for problemstillingene rundt kjønn, likestilling og mangfold i petroleumsnæringen, for så å gå inn på utviklingen i Statoil gjennom 1980- og 1990-tallet, samt årene fra 2000 og fremover.

Kjønn og likestilling i petroleumsnæringen

Opp gjennom årene har det vært en betydelig utvikling innen kjønnenes utdannelsesvalg, hvilke typer stillinger kvinner og menn har og ikke minst holdninger knyttet til dette, i Statoil som i petroleumsnæringen og i næringslivet og samfunnet ellers. Kvinners karrierevalg i petroleumsnæringen har i stor grad vært preget av tradisjonelle valg. I Statoil jobbet kvinner fra opprettelsen av selskapet med administrasjon og catering på land, og i begynnelsen var det bare menn som arbeidet offshore i Nordsjøen. Å drive leteboring eller oljeutvinning ble sett på som en jobb for mannfolk da produksjonen på norsk sokkel startet på begynnelsen av 1970-tallet. Det var møkkete, røft og fysisk krevende skiftarbeid. Etter hvert kom imidlertid kvinnene om bord på installasjonene. Noen fikk jobb i forpleiningen, andre som sykepleiere. Noen var også ute på dekk eller i andre tekniske stillinger. Felles for alle som tok på seg en turnusjobb offshore på 70-tallet, var at de kom til arbeidsplasser bygget av og for menn.

Tidlig i petroleumsnæringens historie havnet altså kvinner ofte i omsorgsjobbene, og hadde ikke like lett for å avansere som sine mannlige kollegaer. Årsakene til den skjeve kjønnsbalansen i oljebransjen på 70-tallet er mange og sammensatte, men utover dette tiåret ble kravet om likestilling mellom kjønnene tydeligere både politisk og blant folk flest. I 1972 ble Likestillingsrådet oppnevnt, og i 1978 ble likestillingsloven vedtatt. I takt med det økte kravene om kvinners rettigheter også i norsk petroleumsvirksomhet. I 1979 fastsatte Oljedirektoratet en midlertidig forskrift for boliginnkvartering som påla operatørene å legge til rette innkvartering og toalettforhold slik at både kvinner og menn kunne arbeide på plattformene. Inntil da hadde sikkerhetsbestemmelsene av 1976 som gjaldt offshorevirksomheten kun omfattet “de nødvendige rom for innkvartering av de personer som til enhver tid oppholder seg på anleggene” uten å ta eksplisitt hensyn til kjønn.[REMOVE]Fotnote: Oljedirektoratet 1979: Midlertidige forskrifter for boligkvarter på produksjonsanlegg m.v. Industridepartementet 1976: Sikkerhetsforskrifter for produksjon m.v. av undersjøiske petroleumsforekomster. Kgl. Res. Av 9. juli 1976.

Oljedirektoratet var med forskriften om boliginnkvartering en av instansene som la sterkest press på oljebransjen om å tilrettelegge for kvinner. Forskriften ble et viktig likestillingspolitisk tiltak som ble gjort for den norske oljebransjen, og åpnet formelt dørene for kvinner offshore. Oljedirektoratets rolle skal likevel ikke overdrives. De drev ikke aktivt likestillingsarbeid, men fulgte opp det likestillingsloven og arbeidsmiljøloven sa om tilrettelegging for begge kjønn på norsk sokkel. Det gjenstod imidlertid et betydelig arbeid med holdningene til kvinners deltakelse i bransjen.

Selv om mye har skjedd opp gjennom tiårene, har oljeindustrien fortsatt å være mannsdominert helt opp til våre dager, spesielt offshore. Så sent som i 2017 var andelen kvinner blant de offshoreansatte bare på knappe 11 prosent. Av disse jobbet hele 29 prosent i forpleining, mens dette til sammenligning gjaldt kun fire prosent av mennene.[REMOVE]Fotnote: Øystein Fjelldal og Atle Blomgren (2019). Kartlegging av offshoreansatte 2017. Rapport 10-2019. Stavanger, NORCE. Samtidig viser ulike omdømme- og rekrutteringskampanjer fra oljeselskapene i nyere tid at man ønsker å vise frem et yrkesliv offshore (som i petroleumsnæringen ellers) med kvinnelige ledere og rollemodeller som klatrer på karrierestigen. Statistikken viser at selv om andelen kvinner offshore stabilt ligger på 10 prosent, har kvinneandelen i petroleumssektoren generelt økt fra cirka 16 prosent i 2003 til 20 prosent i 2016. Veksten skjer særlig blant kvinner med høyere utdanning. Av kvinnene i petroleumssektoren har cirka 60 prosent høyere utdanning, mens tallet er 36 prosent blant menn.[REMOVE]Fotnote: https://www.ssb.no/arbeid-og-lonn/artikler-og-publikasjoner/sysselsatte-i-petroleumsnaeringene-og-relaterte-naeringer-2016

Det vil selvsagt være store forskjeller mellom arbeidsplassene på kontor, landanlegg og offshore når det gjelder slike forhold, men trenden synes å være at mens næringen i stor grad har lykkes i å rekruttere høyt utdannede kvinner til stillinger på land, har bemanningen offshore i større grad forblitt kjønnsdelt og mannsdominert. Selvsagt er det kvinner som er plattformsjefer og har andre tekniske stillinger offshore, men høyt utdannede kvinner er gjerne offshore i perioder, som et trinn på karrierestigen sin. De blir ikke i en offshorejobb lenge nok til å rekke å få samme erfaringer som de som er fast i andre typer stillinger. Tidligere forskning viser at kvinner med høy utdanning og stillinger høyt oppe i petroleumsnæringen har opplevd å ha god påvirkning på egne jobber, og i liten grad har blitt utsatt for negative holdninger. Andre har derimot gitt uttrykk for at det har vært viktig å «underkommunisere sin kvinnelighet».[REMOVE]Fotnote: Ragna M.L. Ervik (2004). Man må passe på. Om kvinneidentitet i et mannsmiljø. En studie om kvinnene på Ekofisk. Hovedfagsoppgave i sosialantropologi, UiB. Til sammenligning blir de som arbeider i forpleining eller operasjonelle stillinger gjerne værende i samme stilling, med samme oppgaver og på samme installasjon over lang tid. Men i dette bildet finnes det selvsagt nyanser og et rikt tilfang av personlige erfaringer.

Slik fremstår det generelle likestillingsbildet i petroleumsvirksomheten. Hvordan har utviklingen vært i Statoil?

1980-tallet: Statoil kobler seg på statlige initiativ

Da Statoil ble etablert, var ikke likestilling et rådende politiske tema i Norge, dette skjøt som nevnt fart først sent på 1970-tallet. Statoil ble etablert som et statlig etablert selskap, og var bundet til statens politikk og regelverk. Lover, regler og offentlig pålagte tiltak hadde betydning for likestillingsarbeidet i selskapet. Dette arbeidet startet formelt opp i 1980, med begrunnelse nettopp i likestillingsloven av 1978.[REMOVE]Fotnote: https://www.regjeringen.no/no/dokumenter/likestillingsloven/id454568/ I selskapets likestillingshåndbok av 1985 ble det gjort klart at Statoils likestillingspolitikk var basert på likestillingsloven, og mye tyder på at lovverket og den statlige politikken på området gav både føringer og påtrykk for selskapets arbeid med likestilling.[REMOVE]Fotnote: Eirinn Larsen (1999). Fra likestilling til mangfold. To tiår med kvinner og ledelse i bedriften. Nytt norsk tidsskrift 17, 2: 114-125. Utover 1980-tallet ble både en likestillingshåndbok og ulike handlingsprogrammer utarbeidet, og et likestillingsutvalg opprettet.

Statoil så det som en «…verdi i personalpolitisk sammenheng at muligheter, ansvar og oppgaver får en jevn fordeling på kvinnelige og mannlige ansatte.»[REMOVE]Fotnote: SAST/A-101656/0001/P/Pb/L001, Statoils likestillingshåndbok, 1985. Videre var de tydelige på at dette gjaldt både i lederstillinger og innen fagområder der kvinner var underrepresentert. I forkant av dette hadde en intern prosjektgruppe nedsatt av ledelsen utarbeidet rapporten «Flere kvinner til ledende stillinger i Statoil». Mange ulike tiltak ble i forlengelsen av dette iverksatt i Statoil fra begynnelsen av 1980-tallet, som saksbehandlerkurs, stipendordninger, aktiv rekruttering, medarbeidersamtaler, kurs- og utdanningstilbud og fagopplæring for kvinner.[REMOVE]Fotnote: Vilde Sletbakken Hauglie (2018). Da likestilling ble et Statoilanliggende. Om likestillingsarbeidet i Statoil fra 1972 til i dag. Masteroppgave i historie. UiO.

Det er også enkeltpersoner i selskapet som gjerne fremheves for å ha bidratt til likestillingsarbeidet, deriblant Arve Johnsen som var administrerende direktør i Statoil fra i 1972 til 1988. I første halvdel av 1980-tallet ble det også etablert et eget likestillingsutvalg i Statoil, som skulle arbeide med likestillingssaker, generelt fremme disse og drive informasjonsarbeid. Utvalgets arbeid ble imidlertid kritisert for ulike forhold. Det ble sagt at det ikke var spesielt synlig blant de ansatte, at ledelsen viet dette mindre oppmerksomhet enn ønskelig, og at utvalget hadde lite gjennomslagskraft. Kritikere påstod at likestilling i selskapet ble brukt kun som et symbolsk virkemiddel for å legitimere eksternt at Statoil tok likestilling på alvor. Likestillingsutvalget resulterte i mange skriftlige intensjoner om likestilling, og tilhørende tilbud og tiltak som mange kvinner benyttet seg av. Samtidig som Statoil forsøkte å leve opp til forventninger og lovverk, synes det som om likestillingen gikk sent på 1980-tallet.

Statoils tidligere likestillingstiltak tok i liten grad hensyn til de ulike likestillingsutfordringene ved onshore- (land) og offshore- (til havs) aktiviteter. Analyser viser at fokuset lå på landaktiviteter, der flertallet av kvinnene jobbet. Tiltakene var tilpasset forhold ved kontorarbeidsplassene på land, trolig fordi man antok at sannsynligheten var større for å lykkes der enn til havs, hvor svært få kvinner jobbet på den tiden, og der mulighetene for å gjennomslag var mindre. Det tok også noen år før Statoil hadde kvinnelige ansatte offshore, så det er ikke unaturlig at likestillingstiltak ble iverksatt i landorganisasjonen. Kilder mener likevel at det på 80-tallet ikke eksisterte likestillingstiltak offshore, og at det tok lang tid før det ble tilrettelagt for kvinner til havs.[REMOVE]Fotnote: Vilde Sletbakken Hauglie (2018). Da likestilling ble et Statoilanliggende. Om likestillingsarbeidet i Statoil fra 1972 til i dag. Masteroppgave i historie. UiO. Filmen «Norsk sokkel også for kvinner» illustrerer blant annet hvordan gravide som jobbet offshore tidlig ble satt på land, i beste fall fikk oppgaver der (hvis man jobbet for en operatør som Statoil) og kunne risikere å bli permittert uten lønn (hvis man var ansatt hos en kontraktør). Med lovfestet rett til svangerskapspermisjon i 1987 bedret dette forholdet seg.

1990-tallet: Spenninger i likestillingsarbeidet

I Statoils årsrapporter fra 1990-tallet er det lite fokus på likestilling, men i den grad det nevnes er det kvinner i ledelse som nevnes. Økt andel kvinnelige ledere synes å kjennetegne likestillingsarbeidet i selskapet gjennom dette tiåret. I et handlingsprogram for 1992/1993 ble et konkret måltall på antall kvinner i ledende stillinger eksplisitt uttrykt. Målet var å ha en andel på 15 prosent kvinnelige ledere innen år 2000. I handlingsprogrammet for 1994/1995 økte måltallet til 20 prosent. Statistikken viste en liten vekst i antall kvinnelige ledere, fra 9,5 prosent i 1991 til drøye 10 prosent i 1993.[REMOVE]Fotnote: SAST/A-101656/0001/P/Pb/L0005, Likestillingsrapport for perioden 1991-1993. Statoil var i denne sammenheng på nivå med norsk næringsliv, men med tanke på at Statoil opprettet likestillingsutvalg og handlingsplaner var selskapet tidlig ute sammenlignet med andre bedrifter i petroleumsnæringen.

Muligens tok ledelsen kritikken om et lite synlig likestillingsarbeid på alvor. I 1992 ble det opprettet en likestillingspris i Statoil med mål om å styrke likestillingsarbeidet. Men tross for mange gode intensjoner utover 1990-tallet, var det spenninger mellom ledelsen og grupperinger av de ansatte hva angikk likestilling. Mange var misfornøyde med at de opprinnelige intensjonene om likestilling for ansatte flest var erstattet med et fokus kun på kvinner i ledelse. Det syntes å være uenigheter mellom ledelsen og en del ansatte omkring likestilling gjennom store deler av 1990-tallet.

I 1994 ble likestillingsutvalget lagt ned med den begrunnelse at en hadde likestilling på alle nivåer i selskapet, og at en nedleggelse ville være med på å fremme det videre arbeidet for likestilling. Slik var Statoil del av en internasjonal likestillingstrend i andre halvdel av 1990-tallet kalt «gender mainstreaming», noe som innebærer at man naturlig inkorporerer likestilling i alle ledd i en organisasjon. En signaliserte med dette at likestillingsutvalg hadde utspilt sin rolle, og at likestillingsarbeidet var modent for endring.

Samtidig skjedde flere runder med omorganiseringer og kostnadsreduserende tiltak i Statoil på 1990-tallet. Det finnes eksempler på at dette førte til at likestilling ble satt til side og resulterte i at få kvinner ble plassert i ledende stillinger. Det finnes imidlertid andre tilfeller der andelen kvinnelige ledere økte til tross for bemanningsreduksjoner. Slike enkelttilfeller illustrerer hvordan det interne likestillingsarbeidet i Statoil bar mer preg av tilfeldigheter og beslutninger i enkeltsaker enn den samlede likestillingspolitikken som man ga inntrykk av utad. [REMOVE]Fotnote: Eirinn Larsen (1999). Fra likestilling til mangfold. To tiår med kvinner og ledelse i bedriften. Nytt norsk tidsskrift 17, 2: 114-125.

Det synes å være tilfelle at omorganiseringene, delprivatisering, endret markedssituasjon og økende globalisering mot slutten av 1990-tallet og inn i 2000-tallet delvis satte likestillingsarbeidet i Statoil på vent. Slike forhold bidro til at likestillingsarbeidet i selskapet endret form og mål. Det virker å ha vært liten støy rundt nedleggelsen av utvalget.[REMOVE]Fotnote: Vilde Sletbakken Hauglie (2018). Da likestilling ble et Statoilanliggende. Om likestillingsarbeidet i Statoil fra 1972 til i dag. Masteroppgave i historie. UiO. Det var også i tråd med nasjonale og internasjonale trender innen likestilling, med «gender manstreaming» som toneangivende tilnærmning. Men hvorvidt likestillingspolitikk ble iverksatt på en generell og gjennomgripende måte i Statoils organisasjon, er usikkert.

2000-tallet: Markedstilpasninger og internasjonalisering

Tidlig på 2000-tallet fokuserte det interne arbeidet i Statoil både på likestilling og på mangfold. Dette var i tråd med en generell trend i det norske samfunnet.[REMOVE]Fotnote: https://www.nrk.no/norge/–norge-en-likestillingssinke-1.511472 Det var imidlertid uklart for mange ansatte i Statoil hva 2000-tallets likestillingstiltak innebar i praksis, og hvilke likestilingsmål selskapet jobbet mot. Likestilling og kjønnsbalanse ble fra 2002 igjen inkludert i årsrapporter, men ble da fremstilt som et konkurransefortrinn. Dette var sannsynligvis koblet både til politisk ønsket næringspolitikk, Statoils endrede eierskap og den økte internasjonaliseringen/globaliseringen.

En viktig retning som likestillingsarbeidet i Statoil tok på 2000-tallet var at likestilling ble en del av mangfoldsbegrepet, som i mange andre bedrifter nasjonalt og internasjonalt. I Statoil ble dette tydelig ved at mangfold ble direkte nevnt i årsrapportene fra 2002 av, og fra 2008 og frem til 2017 ble ikke likestilling nevnt. Mangfold som begrep illustrerer hvordan likestilling fikk en utvidet betydning i Statoil som i samfunnet ellers, i andre land og i store deler av internasjonalt næringsliv. Det innebar en overgang fra et fokus på kjønnslikestilling til et utvidet likestillingsbegrep som omfattet også andre karakteristika som nasjonalitet, kultur og språk. En medvirkende årsak til dette var delprivatiseringen av selskapet. For å lykkes med denne måtte næringslivets prinsipper for likestilling og lønnsomhet veie tungt i strategiske dokumenter og planer, og mål om mangfold og likestilling ble brukt aktivt som argumenter for økt lønnsomhet og konkurransekraft. Utover 2000-tallet kom det også flere lovendringer som bidro til denne utviklingen. Den mest sentrale er nok kvoteringsloven av 2003, som tvang selskapet til å bedre kjønnsbalansen i styret.[REMOVE]Fotnote: Mari Teigen (2003). Kvotering og kontrovers – virkemidler i likestillingspolitikken. Oslo, Pax Forlag.

Alt i alt har utviklingen siden innebåret at likestilling har fått et mangfoldig innhold, og at kjønnslikestilling ikke er ensbetydende med det moderne likestillingsbegrepet. Med utviklingen i de senere årene har Statoil hatt en ambisjon om å jobbe for mangfold på alle nivå, men opererer ikke lenger med konkrete mål som det ble gjort i likestillingsøyemed. Strategien i dagens Equinor er et enda større mangfold, og å bedre utnytte verdien av mangfold slik at man får en inkluderende arbeidsplass. Slik sett har likestilling ikke bare blitt en ambisjon, men også et symbol og et strategisk verktøy for Statoil. Med navnebyttet i 2018 fra tradisjonelle Statoil til Equinor, et navn som har koblinger til likhet og likeverd, er det naturlig å tenke at selskapet tok enda et skritt i å bruke likestilling og mangfold som merkevare og konkurransefortrinn.

Lønn kjønn ledelse intervjuundersøkelse i Statoil

Både Brasil og Norge har hatt 100 prosent statseide oljeselskaper – Petrobras og Statoil. Brasils statsoljeselskap ble opprettet allerede i 1953, og produserte da olje på land. Til forskjell fra Statoil, som ble opprettet i 1972, hadde Petrobras monopol på all oljeproduksjon i landet, noe som varte til 1997. Også etter at monopolet var opphevet hadde Petrobras fortsatt en ledende stilling i hjemlandet. Selskapet ble delprivatisert i 2000, ett år før Statoil.

I begge land ble det gjort interessante funn offshore i 1960-årene. Mens Norge er kjent for Ekofiskfunnet i 1969, ble det første oljefeltet til havs i Brasil påvist året før, i 1968. Det neste tiåret ble det gjort store funn på dypere vann på begge lands sokler.

De første kontaktene i subseamiljøet

Brasil har vært et foregangsland for utprøving av flytende produksjonsplattformer og produksjonsskip knyttet til havbunnsbrønner. I 1978 prøvde Petrobras seg for første gang med et produksjonsskip (som var et ombygd tankskip) koblet til en havbunnsbrønn. Flyterløsningen var mer fleksibel enn å bygge ut et felt med bunnfaste plattformer. Disse ideene ble plukket opp og videreutviklet for fullt i Norge i 1990-årene. Da tok også norske oljeselskaper flyterløsningene i bruk for fullt.[REMOVE]Fotnote: Gjerde, Kristin Øye og Nergaard, Arnfinn I., Subseahistorie. Norsk undervannsproduksjon i 50 år, 2019: 172.

Petrobras’ dristighet, nysgjerrighet og vilje til å satse på ny teknologi offshore ble fulgt med stor interesse fra norske oljeselskaper og leverandører. Det utviklet seg et godt forhold mellom norske og brasilianske undervannsteknologer, og de lærte av hverandre.

Da Statoil ved midten av 1980-årene planla utbyggingen av havbunnsbrønner på Tommelitenfeltet og på Gullfakssatellittene, leide de inn to brasilianske subseaingeniører fra Braspetro – Petrobras sitt internasjonale datterselskap. Vincente de Silva og Mauro de Fauras bidro med verdifull driftserfaring til utvikling av løsningene for begge feltene. Statoils ledelse med Martin Bekkeheien, daværende direktør for Statoils lete- og utvinningsaktiviteter, i spissen, ønsket da å videreutvikle samarbeidet med Petrobras.[REMOVE]Fotnote: Hans Jørgen Lindland i e-post til Kristin Øye Gjerde, 13.12.2021.

I 1987 ble Idar Johnsen som var boresjef i Statoil, og Hans Jørgen Lindland som var operasjonssjef for Tommeliten, sendt til Brasil for å sjekke status og interesse hos Petrobras for nærmere samarbeid. De ble svært godt mottatt. Statoil kunne tilby samarbeid om flerfaseteknologi – det vil si å kontrollere blandingen av olje, gass og vann fra brønnen med tilsetting av kjemikalier og trykk slik at den ikke skapte problemer i røret på vei til prosesseringsanlegget. Dette var teknologi det lå mye forskning bak, og som var svært lønnsom for oljeselskapene å ta i bruk.[REMOVE]Fotnote: Gjerde, Kristin Øye og Nergaard, Arnfinn I., Subseahistorie. Norsk undervannsproduksjon i 50 år, 2019.

Forholdene ble lagt til rette for at en offisiell norsk delegasjon kunne komme til Brasil en uke etter at Johnsen og Lindland hadde reist hjem. Planen var da å formalisere et samarbeid mellom Norge og Brasil innen offshore- og undervannsteknologi.[REMOVE]Fotnote: Hans Jørgen Lindland i e-post til Kristin Øye Gjerde, 13.12.2021.

En norsk delegasjon dro derfor til Brasil. Delegasjonen ble ledet av Reidar Due (Sp), leder av Stortingets Energi- og industrikomite.  På en middag arrangert av regjeringen i Brasil, fortelles det at Due klarte å fornærme verten så ettertrykkelig at enhver form for samarbeid ble lagt på is.[REMOVE]Fotnote: Historien er gjenfortalt av Hans Jørgen Lindland, 13.12.2021. Etter denne hendelsen gikk det flere år der det var svært liten kontakt mellom Statoils undervannsteknologiavdeling og Petrobras.

Dykkerfrie løsninger

Undervannsteknologimiljøene i både Brasil og Norge var opptatt av at arbeid under vann skulle kunne gjøres på en tryggere måte. Blant annet gjaldt det å finne alternative metoder til bruk av dykkere i koblingsarbeid under vann.

I Brasil ble det gjort forsøk med å bygge ventiltreet som styrer produksjonen fra en oljebrønn inn i et tett kammer med atmosfærisk trykk på sjøbunnen. Fordelen med det, sammenlignet med at ventiltreet sto udekket på havbunnen, var at en fikk et tørt miljø rundt ventiltreet. I stedet for at en dykker måtte dykke ned og styre ventilene på ventiltreet, kunne en operatør senkes i en klokke ned til kammeret, koble seg på, og deretter bevege seg i inn i et tørt miljø med en atmosfæres trykk og puste vanlig luft mens han styrte ventilene på ventiltreet manuelt. Slike løsninger ble prøvd ut i Brasil.[REMOVE]Fotnote: Gjerde, Kristin Øye og Nergaard, Arnfinn I., Subseahistorie. Norsk undervannsproduksjon i 50 år, 2019: 301.

I Norge ble mulighetene for å benytte seg av en slik kammerløsning diskutert ved utbyggingen av Statfjordsatellitter. Men Statoil valgte det vekk og det ble aldri tatt i bruk verken på Statfjordsatellitter eller andre steder på norsk sokkel. I stedet ble det utviklet dykkerfrie løsninger for å unngå å bruke folk i undervannsoperasjoner i det hele tatt. Siden fjernstyrte undervannsfarkoster (ROV-er) kunne utføre mye av dykkernes arbeid, ble bruk av dykkere stort sett faset ut i Norge i 1990-årene.[REMOVE]Fotnote: Gjerde, Kristin Øye og Nergaard, Arnfinn I., Subseahistorie. Norsk undervannsproduksjon i 50 år, 2019: 123.

Kontakten gjenopprettes og utvikles

I 1993 ble det første Society of Petroleum Engineers Subsea Forum arrangert i Seefeld i Østerrike. Der stilte både Petrobras og Statoil, som begge var langt fremme med hensyn til hva de kunne vise fram av nye prosjekter og ny undervannsteknologi.

Statoil kunne vise til verdensrekord i avstand for flerfasetransport på Statfjord Nord. Måten dette var løst på, vakte betydelig interesse hos de andre deltagerne.[REMOVE]Fotnote: Hans Jørgen Lindland i e-post til Kristin Øye Gjerde, 13.12.2021. Petrobras på sin side kunne vise til rekorder når det gjaldt å operere på store havdyp. I Brasil var det gjort funn i farvann ned mot 2000 meter.[REMOVE]Fotnote: Gjerde og Nergaard: 301. I 1997 satte Petrobras rekord med den til da dypeste subseabrønnen på 1709 meters havdyp på Marlim-feltet, og fulgte i 1999 opp med en brønn på 1855 meters havdyp på Roncador-feltet.

På denne konferansen ble Hans Jørgen Lindland og de andre i Statoils undervannsteknologiavdeling kjent med Orlando Ribeiro i Petrobras. Det utviklet seg etter dette en god faglig kontakt mellom de to selskapenes undervannteknologiske miljøer. På et litt senere tidspunkt ble det inngått en teknologisamarbeidsavtale hvor også BP var partner. Dette førte til flere viktige resultater:

Fra Petrobras fikk Statoil operasjonelle data på undervannsfelters produksjonsregularitet. Statoil fikk også designgrunnlaget for den nyeste flytende dypvannsplattformen til Petrobras.

Til gjengjeld fikk Petrobras detaljert kunnskap om boring av horisontale brønner, og informasjon om resultater fra Statoils flerfaseforsking.[REMOVE]Fotnote: Hans Jørgen Lindland i e-post til Kristin Øye Gjerde, 13.12.2021.  Statoil var et svært innovativt selskap når det gjaldt nye patenter, og ble på den måten en attraktiv partner for Petrobras.[REMOVE]Fotnote: Bichara, Miguel, Technological innovation in Brazil and in Petrobras – the need of a systems approach to a complex problem.

Allerede ved midten av 1990-årene var Statoil anerkjent som verdensledende innen design og operasjon av felter på vanndyp ned mot 500 meter. Gjennom avtalen med Petrobras fikk Statoil også tilgang til kompetanse for dypt og etter hvert ultradypt vann, som vil si 3000 meter og dypere.[REMOVE]Fotnote: Hans Jørgen Lindland i e-post til Kristin Øye Gjerde, 13.12.2021. Det strategiske samarbeidet banet veien for å få flere lisenser på dypt vann både i Brasil og i andre land.

Leverandørindustrien på banen

Det at Statoil etablerte et så tett teknologisamarbeid med Petrobras hadde også stor betydning for norsk leverandørindustri og deres markedstilgang i Brasil.

Ett eksempel på dette var undervannskoblingene med kontrollsystemer utviklet av Kværner. Ved montering kunne de assisteres av ROV-er. Det bidro til at undervannsteknologien kunne brukes på større dyp (enn det var forsvarlig å dykke). Dermed ble det også mulig å drive oljeutvinning på større dyp.

Kværner etablerte seg i Brasil i 1996. Kongsberg Offshore Subsea, Aker Solutions med flere fulgte etter, godt støttet av samarbeidsorganer opprettet av norske myndigheter.[REMOVE]Fotnote: Gjerde, Kristin Øye og Nergaard, Arnfinn I., Subseahistorie. Norsk undervannsproduksjon i 50 år, 2019: 302. Det norsk-brasilianske handelskammeret som skulle fremme handel, gode relasjoner, og felles finansielle og profesjonelle interesser mellom de to landene, ble etablert i 1995.

Rio de Janeiro var sentrum for den norske satsingen i Brasil. Der arrangerte INTSOK,[REMOVE]Fotnote: INTSOK ble i 1997 stiftet som en norsk ideell stiftelse av Olje og energidepartementet, Næringsdepartementet og Utenriksdepartementet i samarbeid med Næringslivets hovedorganisasjon, Rederiforbundet og Norsk Olje- og Gass samt oljeselskapene Statoil, Saga og Norsk Hydro. INT står for internasjonal og SOK for sokkel. ambassaden og generalkonsulatet seminarer hvor norske leverandører presenterte seg. Myndighetene inngikk handelsavtaler og forholdene ble lagt til rette for norske etableringer. Ikke minst opprettet Innovasjon Norge Innovation House Rio i 2007 som et kontor til støtte for nye etableringer. Det siste skuddet på stammen innen virkemiddelsatsingen er Norwep, Norway Energy Partners, som ble etablert i 2017 ved å slå sammen INTSOK og INTPOW, den siste en relativt ny statlig satsing innenfor fornybar energi.[REMOVE]Fotnote: Gjerde, Kristin Øye og Nergaard, Arnfinn I., Subseahistorie. Norsk undervannsproduksjon i 50 år, 2019: 302–303.

Samarbeid mellom både utenlandske og norske oljeselskaper og norsk leverandørindustri, godt hjulpet av myndighetene, har bidratt til at flere norske bedrifter på 2000-tallet har blitt verdensledende innen undervannsteknologi. Informasjons- og kompetanseutvekslingen med Brasil har vært en helt sentral forutsetning for/drivkraft i denne utviklingen.