Forfatter: julia

Allereie tidleg i Statoil si historie var det viktig for selskapet å bli eit mest mogleg integrert oljeselskap, eit selskap som gjorde alt innanfor oljeindustrien, frå leiting og produksjon, til raffinering og distribusjon. Statoil sin fyrste konserndirektør, Arve Johnsen, var særs oppteken av dette, og det gjaldt òg mange politikarar, særleg i Arbeidarpartiet.

Ved å vere eit integrert oljeselskap fekk Statoil kontroll på heile verdikjeda og kunne hente ut innteninga frå dei stadene kor innteninga fanst til ei kvar tid. Dette blei sett på som viktig i ein svingande marknad, og var rådande teori i oljebransjen fram til fyrst på 2000-talet.[REMOVE]Fotnote: Statoil-sjef i Russland på 1990-talet, Njål Gjedrem, i korrespondanse med Julia Stangeland i april 2022.

I løpet av 1980-åra tok Statoil grep for å bli ein marknadsførar av diesel og bensin i Skandinavia. Statoil overtok gradvis kontrollen over Norol-stasjonane og kjøpte dessutan opp Exxon sine bensinstasjonar i Sverige og Danmark. Statoil trengte dei tre dotterselskapa for å få avsetnad på raffinerte oljeprodukt, og hadde samtidig som mål å bli ein av dei største oljedistributørane i dei tre landa. Men Statoil hadde òg større mål. Som dei tidlegare vikingane reiste selskapet både i vesterled og i austerled – heldigvis på ein mykje mindre brutal måte.

Frå botnen – organisk vekst

I løpet av 1990-talet bygde Statoil opp bensinstasjonar i Estland, Litauen, Latvia, Polen, Russland og tidlegare Aust-Tyskland. Talet på stasjonar varierte frå land til land, både i starten og i perioden framover.

Felles for etableringa i dei seks landa var at til forskjell frå i Skandinavia kjøpte ikkje Statoil opp etablerte marknadsføringskjeder. Bensinstasjonskjedane blei etablert «frå botnen» av. Ei slik etablering blir av mellom andre historikar Martin Boon kalla for organisk vekst. Organisk vekst er meir tids- og ressurskrevjande enn uorganisk vekst der eit selskap kjøper opp eit anna selskap, slik som Statoil gjorde då det kjøpte eksisterande bensinstasjonar i Skandinavia.

Det sentrale spørsmålet er: Kvifor bygde Statoil opp bensinstasjonane frå botnen – organisk vekst – i Aust-Europa, framfor å kjøpe eksisterande stasjonar?

I styremøtereferatet frå 18. og 19. juni 1992 står det at det «neppe [er] mulig å kjøpe stasjoner i aktuelle lokasjoner fra andre selskaper».[REMOVE]Fotnote: Styremøte i Statoil, 18. og 19. juni 1992. Møtet handla om den delen av Tyskland som tidlegare hadde vore Aust-Tyskland, men kunne like gjerne ha vore skrive om Polen, Russland eller landa i Baltikum.

Referatet er sparsamt og utdjupar ikkje kvifor det er uaktuelt, men sannsynlegvis var detaljmarknaden i desse gamle sovjetlanda mindre utvikla enn det som var tilfellet i Skandinavia. Det fanst få å kjøpe opp og dei som fanst ville ikkje selje, men det var derimot plass i marknaden til å etablere nye selskap.

I løpet av 1990-åra og det fyrste tiåret etter 2000 blei det etablert stadig nye stasjonar i Baltikum, Polen og Russland (sjå graf[REMOVE]Fotnote: Statoil, årsrapport, 1996, s. 29. Og Statoil, årsrapport, 2005, s. 27.), men allereie i 1997 blei det tyske dotterselskapet selt. Dei 50 tyske bensinstasjonane blei selte fordi Statoil ikkje tente nok pengar på dei og fordi det var vanskeleg å få Statoil Tyskland til å vekse. Statoil ville heller bruke ressursane i Polen og Baltikum.[REMOVE]Fotnote: Statoil, årsrapport, 1997, s. 11 og 26. Og Styremøte i Statoil, 17. mars 1997.

Då Statoil bestemte seg for å dra i austerled sette det seg altså ned med ulike «ingrediensar», og bygde opp bensinstasjonane frå botnen av. I vesterled gjekk selskapet derimot for ei kjappare løysing.

Ferdigkjøpt – uorganisk vekst

I 1991, same år som Statoil etablerte seg i Estland, avtalte selskapet kjøp av BP si marknadsføringsverksemd i Irland, og i mars året etter overtok Statoil dei tidlegare BP-stasjonane.[REMOVE]Fotnote: Statoil, årsrapport, 1991, s. 30.

Det «ferdigkjøpte» irske selskapet vaks i løpet av 1990-talet, både i form av fleire bensinstasjonar, men òg i form av ein høgare marknadsdel. Selskapet haldt fram med å vekse ved hjelp av oppkjøp.

I 1995 kjøpte Statoil Ireland Conoco sine 257 bensinstasjonar, noko som førte til at selskapet sin marknadsdel dobla seg, frå 10 til 20 prosent. Statoil fekk ein leiande posisjon i den irske marknaden.[REMOVE]Fotnote: Statoil, årsrapport, 1995, s. 26, Statoil, årsrapport, 1996, s. 29 og Statoil, årsrapport, 1997, s. 26. Men mange bensinstasjonar vil ikkje automatisk tyde vekst. Ei viss rasjonalisering av stasjonar var naudsynt. Vel så viktig som talet på stasjonar, var Statoil sin marknadsdel i Irland.

Frå 1992 til 2006 avanserte Statoil Ireland frå ein femteplass til ein fyrsteplass. Selskapet hadde 1100 tilsette og 236 bensinstasjonar. Same år annonserte selskapet at det ville selje ut sine bensinstasjonar i Irland. Desse blei selt til kanadiske Topaz Energy.[REMOVE]Fotnote: Statoil, årsrapport, 2005, s. 27.

Statoil forklarte at det var ei reint strategisk avgjerd. Selskapet ville heller satse meir på Skandinavia, Polen og Baltikum.[REMOVE]Fotnote: Statoil, årsrapport, 2006, s. 27 og https://e24.no/naeringsliv/i/8mGw5d/statoil-selger-bensinstasjoner Lasta ned 19. juli 2021. Kanskje kjente Statoil eit nærare forhold til den skandinaviske marknaden, samtidig som det var ekstra givande å bruke tid på den delen av marknadsføringsverksemda som selskapet hadde bygd opp frå botnen.

Frampeik

Sjølv om inntektene frå detaljhandelen varierte med oljepris og raffineringsmarginar, hadde Statoil jamt over ein sterk posisjon innanfor energi- og detaljhandel. I årsrapporten for 2007 skreiv Statoil at selskapet framleis hadde ein leiande posisjon, som nummer éin eller to, i dei landa som selskapet var involvert i.[REMOVE]Fotnote: Statoil, årsrapport, 2007, s. 35. Statoil fekk altså utteljing for det arbeidet det hadde lagt ned.

Statoil gjekk altså breitt ut då det bestemte seg for å etablere bensinstasjonar, fyrst i Skandinavia og så i både aust og vest. Etter kvart kom selskapet til den erkjenninga at det var lurt å fokusere på det selskapet kalla eit kjerneområde. Følgjeleg blei fyrst Tyskland og så Irland fjerna frå porteføljen.

Det siste salet kan òg tolkast som byrjinga på slutten for Statoil som eit fullt integrert oljeselskap. Fire år etterpå, i 2010, blei energi- og detaljhandelen samla i eitt selskap, Statoil Fuel & Retail, som så blei børsnotert. I 2012 blei selskapet selt, òg denne gongen var det eit kanadisk selskap som var kjøparen, Alimentation Couche-Tard.

Først ut var samarbeidet med Esso, som lærte Statoil å bli operatør for leting og produksjon. [REMOVE]Fotnote: Delen om samarbeidet med Esso er i stor grad basert på Hanisch, T., Nerheim, G., & Norsk petroleumsforening. (1992). Fra vantro til overmot? (Vol. 1). Oslo: Leseselskapet. S. 370-372. Delen om samarbeid med Mobil om Statfjord utbyggingen er i hovedsak basert på Elisabeth Ugland Moland sin mastergradsavhandling. Moland, Elisabeth Ugland. (2011). Fra lærling til mester: Kunnskap og kompetansebygging i Statoil årene 1972–1986. (Mastergradsavhandling). Universitetet i Agder, Kristiansand. Hentet fra: https://uia.brage.unit.no/uia-xmlui/bitstream/handle/11250/139504/HI-500%202011%20Vsr%20Masteroppgave%20Elisabeth%20Ugland%20Moland.pdf?sequence=1&isAllowed=y

Esso lærer Statoil leting og produksjon

Under diskusjonene i Stortinget om tildeling av nøkkelblokker og grenseblokker ble det reist tvil om Statoil hadde den kompetansen som skulle til for å drive med boring på egen hånd.  Da Esso i forbindelse med tildelinger av tredje konsesjonsrunde tilbød selskapet teknisk assistanse var det av stor interesse. Statoil ville gjennom et slikt samarbeid tilegne seg nødvendig kompetanse.

Om selskapene fikk tildelt lisenser var avtalen at Statoil kunne plassere folk i Essos operasjonelle organisasjon for å få erfaring. Esso ville i starten være ansvarlig for Statoils traineer i det daglige og for å gi dem videreopplæring. Etter hvert som personellet ble kvalifisert skulle det operasjonelle ansvaret overføres til Statoil.

I tillegg til å opplæres i leteboring, tilbød Esso å assistere Statoil i driften av leteriggen «Ross Rig» som Statoil nylig hadde inngått letekontrakt med.

Da Industridepartementet i november 1974 tildelte nye lete og produksjonslisenser ble Statoil utpekt som operatør for lisens 038, blokkene 15/11, 15/12 og 6/3 med Esso som teknisk operatør. Opplæringen kunne begynne.

Statoils første brønn, 15/12 – 1, ble boret på det som siden ble kjent som Sleipnerområdet i juli 1975. Statoil var operatør og Esso teknisk assistent, men i realiteten var det nok Esso som gjorde jobben. Statoils folk var læregutter.[REMOVE]Fotnote: Equinor.no. (2000. 4. juli). Hentet fra: https://www.equinor.com/no/news/archive/2000/07/04/DrillingFor25years Det ble ikke gjort funn, men Statoil fikk den erfaringen selskapet trengte for å stå på egne bein og etablere seg som en teknologisk kompetent organisasjon.

Året etter skulle Statoil få sin svenneprøve og for første gang bore en letebrønn på egenhånd. Også den ble boret fra «Ross Rig», og denne gangen var det treff. Dette var i blokk 1/9, i nærheten av Ekofisk, og strukturen ble gitt navnet Tommeliten Alpha.

Et mål var nådd – Statoil var blitt et operativt leteselskap med kompetanse i egne rekker.

Samarbeid om Statfjord

Samtidig som at Statoil ble lært opp i leteboring og drift av egen leterigg, startet en annen avdeling opplæringsprogram i utbygging av et felt gjennom en samarbeidsavtale med Mobil om lisens 037. Denne omfattet Statfjordfeltet. Statfjordutbyggingen skulle bli helt avgjørende for at Statoil skulle bygge opp nok kompetanse til selv å bli fullverdig operatør for et produserende felt.

Lisensbetingelsene gjorde det klart at det nyetablerte selskapet skulle overta operatøransvaret etter ti år. Da måtte Statoil først lære å kjenne feltet. Mobil forpliktet seg til å overføre den nødvendige kompetansen. Statoil skulle nå involveres i flest mulig av prosessene og avgjørelsene som angikk Statfjord.

Statoil fikk gjennom dette, på nært hold, følge og ta aktiv deltakelse i utviklingen av et av verdens største offshore oljefelt.

Selskapet startet oppbygging av en skyggeorganisasjon som til slutt skulle ta helt over, og ekspanderte raskt. Først til et par hundre, så opp mot tusen medarbeidere.

Statoil hadde «rett til å la rimelig antall av sine ansatte arbeide sammen med operatøren med sikte på en hensiktsmessig opplæring av Statoils personell på forskjellige trinn».[REMOVE]Fotnote: Hanisch, T., Nerheim, G., & Norsk petroleumsforening. (1992). Fra vantro til overmot? (Vol. 1). Oslo: Leseselskapet: 370.

Mobil var i de første årene den som leverte den viktigste delen av arbeidskraften og teknologien, men allerede i 1973 var Mobil i gang med å lære opp Statoilpersonell. Flere Statoilansatte ble sendt verden rundt til Mobil sine opplæringsinstitusjoner. Forskningssenteret i Dallas, Research Centre, ble hyppig brukt. Under de seismiske undersøkelsene som ble gjort, var Statoil representert med en person som skulle observere og jobbe sammen med utforskningsgruppen til Mobil i London.

Samtidig som mange reiste ut av Norge for å få opplæring, dukket flere opplæringsmuligheter opp i Norge. Vinteren 1974/75 fikk ingeniører fra Statoil plass i lengre opphold i Mobils interne organisasjon i Stavanger. Statoil la inn krav om at de utplasserte måtte få utfordrende oppgaver, og det ble forutsatt at de fikk mulighet til å delta aktivt i alle deler av driften.

For å lede selve utbyggingsprosjektet etablerte Mobil en egen prosjektgruppe for hver plattform: Project Task Force. Det var i disse gruppene Statoil hadde flest utplassert. Prosjektgruppene rapporterte direkte til operatøren, men medlemmene av gruppene kunne bli pålagt av Statoil å innhente informasjon om Statoil skulle trenge det. Statoil kunne dermed ivareta alle sine interesser – uten å være operatør.

I 1975 etablerte Statoil en egen avdeling som skulle representere Statoil i alle saker som gjaldt Statfjord. Leder for gruppen ble Olav K. Christiansen. Avdelingen arbeidet tett med andre avdelinger i Statoil.

Samarbeidet mellom Mobil og Statoil om utbygging av Statfjordfeltet var avgjørende for Statoils kompetanse og for å klargjøre selskapet til større oppgaver – som operatør på Gullfaks.

Først måtte et styre på plass. Det var bestemt at det var selskapets generalforsamling, representert av ansvarlig statsråd, som skulle utpeke styrerepresentantene. Ansvarlig statsråd i juni 1972 var Finn Lied fra Arbeiderpartiet.

Konstituerende generalforsamling fant sted 18. september 1972. Til stede som stifter var industriminister Finn Lied. Fra departementet møtte ellers departementsråd O.C. Müller, statssekretær Arve Johnsen (som senere tiltrådde som administrerende direktør i samme selskap), ekspedisjonssjef Knut Dæhli, byråsjefene Harald A. Sommernes og Karl-E. Manshaus i Industridepartementets oljeavdeling og konsulent Nils Heilemann. Dessuten representanter fra Riksrevisjonen og representant for det kommende styret, høyesterettsadvokat Jens Chr. Hauge.[REMOVE]Fotnote: SAST/A-101656/0001/A/Aa/Aaa/L0001. Protokoll fra konstituerende generalforsamling for den norske stats oljeselskap A/S. Hentet fra: https://www.digitalarkivet.no/oe10511205100002

Lied hadde, sammen med sin statssekretær Arve Johnsen, tidlig klart for seg hvem de ønsket seg som styreformann. Regjeringen bifalt Lieds forslag om å gi oppdraget til hans nære venn og allierte, Jens Chr. Hauge.[REMOVE]Fotnote: Njølstad, O. (2008). Jens Chr. Hauge: Fullt og helt. Oslo: Aschehoug: 630 Hauge og Lied kjente hverandre godt, de hadde begge vært motstandsmenn under andre verdenskrig. Begge tilhørte dessuten Arbeiderpartiets indre krets og var på 1960-tallet med på å utforme Arbeiderpartiets partiprogram.[REMOVE]Fotnote: Wicken, Olav. (2014. 12. oktober) Finn Lied i Norsk biografisk leksikon på snl.no. Hentet 26. juni 2020 fra https://nbl.snl.no/Finn_Lied

Hauge var jurist og politiker. På grunn av sitt arbeid som Milorg-leder under andre verdenskrig, ble han etter 1945 forsvarsminister i en alder av 30 år. Han var ansvarlig for opprettelsen av Forsvarets Forskningsinstitutt i 1946, hvor den senere industriminister Lied i 1957 ble forskningssjef. I 1952, da Hauge gikk av som forsvarsminister, fikk han en nyopprettet stilling på partikontoret på Youngstorget, hvor han aktivt deltok i utformingen av den norske industripolitikken. Da Hauge gikk av som styreleder i 1974, var det nettopp Finn Lied som etterfulgt ham.

Generaldirektør, Vidkunn Hveding, ble selskapets viseformann. Han var sivilingeniør og høyrepolitiker. Hvedings yrkeserfaring fra ulike deler av energiforsyningen, og hans lederkompetanse fra samme bransje, gjorde ham til en faglig ekspert. Han hadde også med seg en bred internasjonal erfaring inn i styrevervet, med rådgivnings- og konsulentvirksomhet blant annet i Etiopia, Brasil og Kuwait, samt en rekke verv i industri og skipsfart.

Generalforsamlingen utnevnte videre stortingsrepresentant, Aksel Fossen, fra Arbeiderpartiet, krigsseiler i seks år og en av de mest respekterte industripolitikere Norge hadde. «Kraftsosialisten» fra Odda ble han kalt.[REMOVE]Fotnote: Stortinget – Møte torsdag den 22. oktober 2009 kl. 10. Minnetale over tidligere stortingsrepresentant Aksel Fossen 

I tillegg kom direktør, Per Mauritz Hanssen, ved Kaarbøs mekaniske verksted i Harstad fra Høyre inn.  Til slutt ble dosent Aage Solbakken, som var ansatt ved NTHs institutt for industriell kjemi, utnevnt som styrets vara.

Sammensetningen av styret gir inntrykk av et politisk kompromiss mellom datidens største partier. To fra Arbeiderpartiet og to fra Høyre. Felles for dem alle var at de hadde kompetanse fra ulike felt, industri og politikk som var relevant for Statoils virksomhet.

Styret som ble valgt, skulle sitte fram til ordinær generalforsamling i 1975.

Selskapet trenger ansatte

«Nasjonal styring og kontroll» var, fra og med tidlig 1970-tall, den overordnede målsettingen for norsk oljepolitikk. For Statoil betydde det teknologisk kontroll. En måte å oppnå det på, var å bygge en organisasjon som behersket alle teknologiske utfordringer ved å operere i Nordsjøen på plass så raskt som mulig og det betydde igjen å ansette det beste teknologisk, kompetente mannskap.[REMOVE]Fotnote: Stortinget – Møte torsdag den 22. oktober 2009 kl. 10. Minnetale over tidligere stortingsrepresentant Aksel Fossen 

Allerede dagen etter den konstituerende generalforsamlingen i Den norske stats oljeselskap A/S, sendte Hauge ut møteinnkallelse til selskapets første styremøte. Møtet ble avholdt 5. oktober 1972 i Drammensveien 40 i Oslo. Styrets mest presserende oppgave var å gi selskapet en daglig ledelse. Først måtte en handlekraftig og visjonær direktør på plass. Stillingen ble lyst ut, men Hauge kunne raskt konstatere at søknadene var «nokså meget av en skuffelse». Hauge, sammen med Lied og departementsråd O.C. Müller ble enige om å se seg om etter andre kandidater. Flere ble vurdert, men valget falt på avtroppende statssekretær Arve Johnsen.[REMOVE]Fotnote: Njølstad, O. (2008). Jens Chr. Hauge: Fullt og helt. Oslo: Aschehoug: 631 Han var utdannet siviløkonom og jurist, hadde erfaring fra oljebransjen så vel som fra det oljepolitiske toppsjikt. «En mann alle styrets medlemmer kjente som en usedvanlig dyktig mann og en utpreget ledertype» som det står i styrereferatet.[REMOVE]Fotnote: Protokoll styremøte Den norske stats oljeselskap a.s. 5.10.1972. SAST, Pa 1339 – Statoil ASA, A/Ab/Aba/L0001: Styremøteprotokoller, 05.10.1972 til 14.12.1978, 1972-1978, s. 9

Flere kandidater trengte ikke, ifølge Hauge, å hentes inn.

På samme styremøtet fikk formannen styrets velsignelse til å sette inn stillingsannonser i en rekke av landets aviser og delvis i utenlandske oljetidsskrifter.[REMOVE]Fotnote: Protokoll fra styremøte i Den norske stats oljeselskap A/S (1972. 5. oktober) Hentet fra: http://urn.digitalarkivet.no/URN:NBN:no-a1450-db60034661000003.jpg Det nye selskapet etterspurte «dynamiske personer» mellom 30 og 50 år med utdanning og praksis innen områder som geologi, geofysikk, petroleumsteknologi, petrokjemisk industri, internasjonal finans og økonomi samt administrasjon. Det var ledergruppen som først skulle på plass.

I desember 1972 var administrerende direktør Arve Johnsen ansatt, og de første samtalene med aktuelle kandidater til andre stillinger kunne begynne. Det ble ikke utarbeidet stillingsbeskrivelser. Den nye direktøren ville ha medarbeidere med selvstendige standpunkter, driftserfaring og besluttsomhet.[REMOVE]Fotnote: Johnsen, A. (1988). Utfordringen: Statoil-år. Oslo: Gyldendal.s.26 De som ønsket formelle stillinger eller titler, ble avvist. «Jeg var fast bestemt på ikke å ansette folk med slike nykker», skriver Johnsen i sin første memoarbok.[REMOVE]Fotnote: Johnsen, A. (1988). Utfordringen: Statoil-år. Oslo: Gyldendal.s.26

Selskapet hadde få problemer med å rekruttere kompetente nordmenn i økonomiske og administrative oppgaver eller i generelle ingeniørstillinger. Petroleumskompetanse var det verre med.